Et perspektiv på lederutvikling

Johan Bergh er pensjonert kommandørkaptein i Marinen og har hatt en rekke leder- og fagstillinger I Forsvaret, senest som avdelingssjef for avdeling for militær ledelse og styring ved Forsvarets høgskole (FHS) og har vært bidragsyter i flere fagbøker.

SYNSPUNKT. Jeg ser ikke så mye skriverier om lederutvikling (LU) for tiden. Jeg observerer at det skrives mye om å ledelse etter koronatiden, men ikke mye om systematisk og god utvikling av de lederne vi allerede har (eller ønsker oss for den saks skyld). Det forundrer meg litt.

Hensikten med denne relativt korte artikkelen er derfor å bidra til diskusjonen om hvordan vi kan få organisatoriske synergier ut av satsning på LU. Begrepet lederutvikling innbefatter her også ledelsesutvikling.

Kompetanse innen, og vektlegging av praksisnær lederutvikling med organisatorisk effekt øker sakte, men sikkert. Årsakene er trolig blant annet egeninitiert og organisatorisk ønsket kompetanseheving hos flere enkeltpersoner og/eller lederes økte bevissthet rundt ledelse, kultur og holdninger.

Det er ikke usannsynlig at mange organisasjoner i Norge har støttet opp under god ledelse over lang tid. Det er dermed ikke sagt at en dermed kan hvile på laurbærene. Utviklingen av god ledelsespraksis må fortsette. Usikkerheten er der alltid, og ingen forhåndsplanlagt plan gir alle svarene for hvordan man skal håndtere ukjente og risikofylte situasjoner fullt ut. God og effektiv ledelse i praksis innebærer evnen til å lære underveis og handle formålstjenlig i tråd med virkeligheten.

Et LU-program med mål om organisatoriske effekter gjennom faglig kunnskapsbygging, personlig ferdighetsutvikling, endret (leder)praksis, og deling av erfaringer i et trygt fellesskap, står med ett bein i en individuell psykologisk læringstradisjon og et annet i et sosiokulturelt perspektiv. Slike programmer forsøker å knytte bånd mellom det som skjer inne i deltakeren og det som skjer mellom deltakeren og medarbeidere (inkl. andre deltakere). Dette favner om essensen i ledelse som fenomen; «Det kollektivt handlingsorienterte» (Arnulf, 2012). Nyere forskning peker på et godt organisatorisk klima som en viktig suksessfaktor for å kunne lykkes fullt ut med satsningen.

Hva menes med et hensiktsmessig organisatorisk klima?

I moderne kompetanseorganisasjoner foregår gjerne kompetanseutviklingen gjennom anvendelse i praksis, ved etablerte systemer og rutiner for løpende tilbakemeldinger, evalueringer og læring for individer og team. For en kompetanseorganisasjon er prinsippet om livslang læring grunnleggende. Dette innebærer blant annet at kompetanseutvikling ikke bare er formell utdanning, men i større grad en systematisert medarbeiderutviklingsprosess i en konkret stilling og funksjon.

Alle virksomheter bør evaluere og videreutvikle dagens systemer for og praksis med leder- og medarbeiderutvikling. Dette kan sikre en klarere sammenheng mellom organisasjonens mål og individets prestasjoner og karriereutvikling. Som et eksempel skal kompetansereformen i forsvarssektoren styrke sektoren som en lærende organisasjon, som videreutvikler sin viktigste kapital – de menneskelige ressursene – systematisk, og i et langsiktig perspektiv.

LU som prosess eller tiltak må henge sammen med mål om kompetanse. Det bør vektlegges livslang læring, systematisk tilnærming og tilpasset leder- og medarbeiderutvikling. Lederens ansvar for å følge opp sine medarbeidere og arbeide aktivt for å kunne bli en lærende organisasjon, bør fremheves tydelig. Signalene om en å utvikle en mer involverende ledelse i det daglige, en tilbakemeldingskultur for å utvikle mennesker og bidra til læring, bør være sterke.

Et individuelt fokus er sikkert bra, men uten at det settes inn i en relevant organisatorisk kontekst, er det tvilsomt om man ser organisatoriske effekter. Ved å satse på et høyt individuelt nivå i organisasjonen, kan det imidlertid få positive ringvirkninger relativt raskt. Dette fordi ledelse og lederskapet på toppen i enhver organisasjon har stor kraft til å påvirke innretningen til øvrige deler relativt raskt og sterkt. Altså; Ledelsens påvirkning må ikke undervurderes.

Organisatoriske forutsetninger for lederutvikling

Et organisasjonsklima som anerkjenner og verdsetter LU-tiltak er nærmest en forutsetning for å få positive organisatoriske effekter i etterkant. Vesentlige elementer er:

• Prioritering hos toppledelsen

• Anerkjennelse av resultat, fremgang og bidrag til å utvikle andre

• Kommunikasjon om lederutvikling (og utvikling av ledelsespraksis)

• Evaluerer og følger opp ledelsespraksis og lederutviklingstiltak

• Ressurser til å arbeide med å utvikle effektiv ledelse og lederutvikling

• Tilrettelegging av læringsmiljø og kompetanse.

Det må være kontinuitet i disse elementene. En må støtte og legge til rette i forkant, under og etter LU-tiltakene. Dette må ikke bare omfatte de som deltar, men for størst mulig del av organisasjonen. Basiskunnskap om ledelse og lederutvikling er grunnleggende. Uten det er det ingen mulighet for å gjennomføre det elementene innebærer.

Et viktig, om ikke avgjørende element i et hensiktsmessig organisasjonsklima for LU, er «Læringsmiljø og kompetanse». Utvalgt norsk forskning på læring, kompetanse og spesielt på lærende organisasjoner sier noe om hvordan dette kan angripes.

Norsk forskning - Praksisnært, kollektivt og fremtidsrettet læringsmiljø

Moxnes (2000) sier at det er to hovedmåter for læring i bedrifter: innholdslæring og prosesslæring. Disse to læringsformene representerer to høyst ulike læringskulturer som ivaretar ulike opplæringsmål. Han sier at innholdslæring er rettet mot sak og informasjon, mens prosesslæring er orientert mot erfaringer og opplevelser. Mens innholdslæring formidler fakta stoff, ofte med utgangspunkt i at kunnskapsakkumulering har verdi i seg selv, så er målet for prosesslæring å gjøre den som lærer bedre rustet til å håndtere sitt framtidige liv (ibid.).

Jakobsen (2003) snakker om nivå av læring og sier at det tradisjonelt sett har vært fokusert på tre nivå i organisasjoner: individuelt nivå, gruppenivå og organisatorisk nivå. Organisatorisk læring baserer seg på at individet i en organisasjon lærer, samtidig som læring på organisasjonsnivå er en mer kompleks prosess enn læring på individnivå; individene kan lære uten at organisasjonen lærer, men organisasjonen kan ikke lære uten at individene lærer (Mikkelsen 1996). Forutsetningen for at læring skal kunne skje på alle tre nivå, er at organisasjonen kan sees på som en lærende organisasjon.

Ifølge Dalin (1991) er det markert at læring skjer på individnivå gjennom at den enkelte utvikler kunnskap, ferdigheter og holdninger. Bakgrunnen for mye av den læring som skjer i en organisasjon, er basert på individuelle erfaringer. Dette gjennom å se konsekvensene av disse, eller gjennom å observere andre sine handlinger (sosial læringsteori). All observasjon skjer gjennom tolknings-prosesser (kognitiv læringsteori).

Gjennom et samspill kan så egen læring og erfaring utveksles mellom organisasjonsmedlemmene ved at den enkelte får tilgang på andre sine observasjoner og tolkinger av informasjon. Denne prosessen kan være med å skape felles mentale modeller, basert på de erfaringene som organisasjonsmedlemmene fanger opp fra omgivelsene (Busch og Vanebo, 2003).

For å få effekt fra lederutviklingspraksiser, særlig på organisatorisk nivå, i organisasjoner og ellers i samfunnet, er læring og praktisering av det man har lært i relevante jobbsituasjoner, fremført som en vesentlig del av tiltakene (Burke & Day 1986, Holton & Collins 2004, Arnulf (i Kuvaas (red.) 2008).

Videre knytter det seg en del muligheter og begrensninger til hvordan man kan gjøre læringsoverføringen mer systematisk og positivt forsterkende for lederutviklingstiltakenes effekt. Myrvolds (2009) studie av effekten i Luftforsvarets mentorprogram viser bl.a. til dette.

Det er likevel fremført kritikk av muligheten for å overføre læring fra et lederutviklingstiltak tilbake til organisasjonen, og deretter få organisatoriske effekter og læring som resultat. Lysø (2010) mener imidlertid at en del av studienes teoretiske og metodiske tilnærming ikke er egnet til å studere lederutvikling da det er prosessene som må gjenskapes for å skape effekter i organisasjonen. Dette forutsetter støtte fra nærmeste leder, strategisk forankring og kobling til lokale utviklingsprosesser.

Argumentene til Lysø forsterkes av resultatene med såkalt «Aksjonslæring innen lederutviklings-praksis. Dette er tiltak som fremmer læring og utvikling gjennom nettopp praksisnære, kollektive og fremtidsrettete problemløsningsgrupper hvor også (topp)ledere deltar aktivt i prosessene. Da ikke bare som mentorer, men i et reelt samarbeidende fellesskap.

Til slutt er det slik at Koronatiden har lært oss at god og effektiv ledelse ikke nødvendigvis må skje fysisk på den enkelte arbeidsplass. Mye av møtepunktene våre skjer nå via ulike digitale verktøy. Det er derfor også ikke usannsynlig at lederutvikling også i større grad kan skje via slike. Vi skal derfor ikke se bort fra at bruk av smart teknologi i LU-sammenheng kan gi ønsket effekt. Det er likevel en del forutsetninger som bør oppfylles slik vi har sett over.