Et sjokk som dette er starten på en lang innovasjonsreise

Oscar Amundsen er professor i organisasjonsforskning ved NTNU.

SYNSPUNKT. Fjerde oktober 1957 klarte russerne å sende satellitten Sputnik1 inn i bane rundt jorden. Hendelsen kom svært overraskende på verden, og har derfor blitt kalt Sputniksjokket.

For USA besto sjokket i en brå erkjennelse av egen teknologiske underlegenhet, men også i den ubehagelige tanken om at man nå befant seg innen rekkevidde for russiske raketter.

Hendelsen utløste et kappløp mellom de to supermaktene som fikk sitt høydepunkt i en svimlende innovasjon tolv år senere: Månelandingen i 1969.

Tolvte mars 2020 forsvant de fleste kundene for gourmet-restauranten To rom og kjøkken i Trondheim. To uker etter sjokket, har de begynt å levere sitt nykomponerte måltid fra det franske kjøkken inn gjennom kundens bilrute.

Tanken om å lage gourmet-mat for take-away var ny for dem, og det er en liten innovasjon som har slått an.

Disse fortellingene, en stor og en liten, antyder at det er en sammenheng mellom sjokk og innovasjon.

Det er ingen selvfølge, for man kan også se for seg at sjokk fører til handlingslammelse. Men forskingen på innovasjon bekrefter sammenhengen.

Aller tydeligst ser vi det i de berømte Minnesota-studiene (De er berømte blant innovasjonsforskere).

Disse studiene foregikk i en årrekke opp mot årtusenskiftet, og de resulterte i en overordnet modell for innovasjon. Denne fikk navnet The Innovation Journey, det samme som tittelen på den viktigste boken fra prosjektet (Oxford University Press).

Selve modellen er inndelt i faser, og den viser nettopp at det er ulike former for sjokk som typisk setter i gang innovasjonsprosesser (dvs utløser «avreisen» som er navnet på første fase). For en enkelt virksomhet kan slike sjokk dreie seg om alt fra et dramatisk lederskifte til ulykker og markedskollaps.

Korona-pandemien utgjør et kraftig sjokk for hele vårt samfunn. Konsekvensene er nedslående negative, vidtrekkende og de er uoversiktlige. Men de vil bli store. Det vil si, vi har allerede en arbeidsledighet bare overgått av de verste kriseårene i mellomkrigstiden.

Sjokket som innledet depresjonen på 30-tallet kom i form av et børskrakk i 1929. I norsk sammenheng kom en betydningsfull innovasjon ut fra disse harde tredveårene: Seks år etter sjokket kom Hovedavtalen mellom LO og NHO på plass, ofte kalt «arbeidslivets grunnlov».

Vi kunne også kalt den en vellykket fredsavtale. Det foregående tiåret hadde nemlig vært fullstendig dominert av konflikt, der store deler av arbeidsinnsatsen gikk tapt på grunn av streik og lockout.

Nå snudde situasjonen, radikalt til det bedre. Hovedavtalen fra 1935 kom som et svar på krisen, og den ble en viktig grunnstein for et samfunn som har gjort det til en vane å bli kåret til verdens beste.

Kanskje er det for tidlig, og dessuten ufølsomt, å snakke om hva vi kommer til å lære av koronakrisen nå, mens mange holder pusten og samfunnet knaker i sammenføyningene?

Spørsmålet om læring og endring sniker seg likevel stadig oftere fram, og da gjerne knyttet til en annen stor men saktere pågående krise: Klimakrisen.

På dette temaet kan vi dele stemmene i to grupper: Først har vi pessimistene, som hevder at vi kommer til å lære «ingenting», og at vi vil gå tilbake til den samme verden som før, så fort det lar seg gjøre.

Så har vi optimistene, som heller vil peke på muligheten for nettopp å lære «noe» av Korona. Det vil si «noe» som kan brukes til å møte klimaproblemet, vi må bare finne ut hvordan, og hva som kan foredles slik at det får overføringsverdi.

En interessant ting vi allerede kan se er at det brede lag i befolkingen har stor tillit til (helse)vitenskapen, og at de fleste av oss faktisk følger myndighetenes anbefalinger.

Vi bryr oss mye om hva myndighetene sier, og det føles ubehagelig å gå solo på tvers av rådene. Vi har sett at rådene bør være tydelige, men også at de kan være ganske strenge.

Her er det åpent for politisk innovasjon, som kan få stor betydning på klimafeltet.

Men det vil kreve mot, som innovasjon ellers gjør.