Forandring er uunngåelig – fremskritt er noe annet

Per-Egill Frostmann er partner og konsulent i Storform.

SYNSPUNKT: Fra tidlig alder skjønner vi at ting endrer seg; vi mister en tann, vår favorittgenser passer ikke lenger, vi må bytte skole. Forandring er uunngåelig, men det fremskrittet som søkes er det ikke. Hvis du ikke er forsiktig vil saker og ting bli annerledes, men det blir ikke nødvendigvis fremskritt av det.

Hvorfor snakker vi om endringsledelse når det vi virkelig ønsker er fremskritt? Og hvorfor er det slik at vi antar at fremskritt må være så vanskelig?

Ja det er slik at noen endringer er smertefulle (det gjorde litt vondt å miste den tannen), men lidelsen kommer sterkere når forandringen blir gjort vanskelig og fremskrittet ikke blir virkeliggjort. Du kan tenke på det slik: når du mistet den melketannen så betød det at du var på vei mot dine voksne tenner.

Folk kan være motstandsdyktige mot forandring. Beviset for det er enkelt. Det finnes en hel industri av bøker, foredragsholdere og konsulenter som leverer «hvordan» løsninger. Premisset for dem alle er at folk må dyttes på grunn av sin mostand mot forandring.

Vi har vendt oss til å tro at det alltid er en gruppe mennesker – gjerne lengre ned i organisasjonen – som vil blokkere og motstå alt som er nytt. Men faktum er at du, og de, ofte endrer seg; de slutter i jobben og starter i nye jobber, de flytter fra et sted til et annet, nesten halvparten av alle ekteskap blir oppløst.

Så hvorfor går vi rundt med dette tankesettet («mind set») på at alle på jobben er så motstandsdyktige?

Kan det være at denne troen først og fremst er drevet at dårlig ledede, slurvete, ufølsomme, unødvendige og forlengede forandringsprosesser som skaper elendighet?

Tradisjonell, topp-ned-endringer drives gjerne frem av ledere som skaper usikkerhet gjennom sin utydelighet og manglende transparens og som skaper grenseløs uro, kanskje angst. Jeg kjenner noen slike ledere, og har arbeidet med noen som har denne evnen til å skape frykt og elendighet rundt seg.

Bare det å si at «noe må forandres her», vil helt uunngåelig skape uro og kanskje frykt hos de som hører dette. Når disse lederne ikke engang klarer å gå foran som et godt eksempel blir det hele enda mer skadelig. Det kan holde med én slik erfaring for at folks tro på forandring blir varig skadet.

Det er tre dimensjoner ved bedriftskulturen som påvirker hvorvidt kulturen henger sammen eller ikke. Det første er de symbolske påminnelsene vi får (synlige gjenstander), nøkkel-handlinger (gjentatte handlinger som utløser andres adferd, og som er både synlige og usynlige), og tankesett (holdninger og overbevisninger som er allment delte og usynlig).

Av disse er adferd den kraftigste påvirkeren for forandring.

Det er på tide at ledere nærmer seg kulturforandring med fokus på det fremskrittet de søker – så kanskje ordet forandringer/endring kan fjernes fullstendig. Kanskje kan fremskrittet søkes på en meningsfull og proaktiv måte.

Her er to eksempler.

1. «De ansatte er alt» Jeg møtte ganske nylig en gruppe ansatte i et mellomstort teknologiselskap som var på vei til en konferanse i Berlin. De var unge, høyrøstede og gledet seg. I løpet av ganske kort tid så lærte jeg en del om deres bedriftskultur. Husk at de var juniorer og at det de sa var deres egne ord – ikke det som står i årsrapporten.

De ansatte er alt – viktigere enn til og med kundene. Turen til Berlin var på eierens regning.

De ble oppmuntret til å ta sjanser – gjør du en feil så send en e-post til de andre ansatte så de ikke gjør den samme feilen.

De tar vare på lokalmiljøet de arbeider i. De gir de gamle pc-ene sine til lokale skoler, kjøper det de trenger lokalt.

Balansen mellom hjem/fritid og arbeid er viktig og oppmuntres.

Alle ansatte er like viktige – når noe må gjøres så blir det gjort selv om det ikke står i noens jobb-beskrivelser.

2. Møtedisiplin: I et organisasjonsutviklingsprogram jeg var med på for mange år siden, la den nye topplederen (Jan) merke til at mange folk var ofte sene til møter og ganske så ambivalente til punktlighet. I sitt første møte med funksjonslederne kom flere av dem fem minutter for sent. Jan sa rolig til disse: «beklager, men dere er for sene. Dette møtet startet for fem minutter siden, så vær så snill å forlate rommet.» Disse lederne forlot møtet i øredøvende stillhet og Jans møte fortsatte uten dem. I løpet av noen korte timer så hadde denne historien spredd seg viralt gjennom hele organisasjonen. Resultatet var at ingen kom for sent til Jans møter etter dette, andre møter begynte også å starte til riktig tid.

Når du leser dette, ser det ut som langvarige, vanskelige og utfordrende kulturendrings-programmer? Eller ser du enkle; nye måter å arbeide på, eller adferd om du vil, som er tydelig utformet og forsterket?

Det som er felles er at det handler om viktig og ganske så smertefri endring i folks adferd som fører til virkelig fremskritt.

Ghandi sa «bli den forandringen du ønsker å se i verden.»

Jeg snakker ikke her om hele verden, men om den verden som befinner seg i din organisasjon. Ta med deg folk på den misjonen du har for organisasjonen og la dem se det positive fremskrittet som blir gjort.

Du trenger ikke engang si noe om behovet for endring.

Utfordringen til deg er: tenk på den forandringen som bør gjennomføres, det fremskrittet du ønsker. Rett dine egne handlinger mot dette med et positivt og medfølende tankesett eller «mind set» om du må. Du kan bli overrasket.