HR løfter oljeserviceselskap

Beerenberg hadde før Hatleskog ble ansatt som HR-direktør vært gjennom en fusjon mellom D&F Group og Bjørge Norcat, en avskalling av alt som ikke var oljerelatert virksomhet og gjennomgått et navne- og profilskifte samme året som hun trådte inn i organisasjonen.

Selv tok Hatleskog spranget fra en sikker jobb som personaldirektør i Sparebanken Vest og inn i en mer usikker tilværelse i Beerenberg. Før hennes inntreden var ikke HR en like viktig del av selskapets strategiske ledelsesfilosofi som i dag. To år senere kan det slås fast at det er bygget opp noe som må betegnes som en suksess.

– Med sine grep innen HR har Gro vært med på å løfte dette selskapet fra good togreat.

Det sier konsernsjef Morten Walde i Beerenberg. Han er ikke i tvil om at en av årsakene til løftet som det nye, moderne HR-systemet har gitt den bergensbaserte selskapet, skyldes at Gro Hatleskog tok med seg tanker fra andre næringer enn olje- og gassindustrien.

– 95 prosent av verdien i dette selskapet handler om våre medarbeidere. Vi selger tjenester skapt av og med våre medarbeidere. Det å ha systemer som sikrer denne ressursen, er helt avgjørende for oss, sier konsrnsjefen.

Gjøre opp status

For egen del er Gro Hatleskog en beskjeden HR-direktør – og innrømmer det gjerne. Hun har bare gjort noen veldig enkle ledelsesgrep, mener hun selv, og understreker at dette på ingen måte er en jobb hun har gjort alene. Her er det mange som har stått på, og gjort en stor innsats. Hun peker på at Beerenberg er et personalintensivt gründerselskap, og det var utgangspunktet for prosessen som ble igangsatt.

Da Hatleskog tok over ansvaret for HR, var Beerenberg fortsatt preget av fusjonen mellom to selskaper. Det var to ulike kulturer som var blitt slått sammen, og de levde i noen sammenhenger fortsatt side om side blant annet med to atskilte lønnssystemer. Noe av det første hun fikk i oppgave å gjøre, var å samle og sette HR i ett felles, moderne system.

Hatleskog understreker at kompetanse er veldig viktig i denne bransjen. Det er derfor helt nødvendig med fokus på kompetansestyring for å utnytte de menneskelige ressursene på en best mulig måte.

– Da jeg begynte hos Beerenberg i 2009, så jeg raskt at jeg trengte å utfylle min egen kompetanse. Da vi etter hvert så konturene av det som måtte gjøres, sørget vi raskt for å få den nødvendige kompetansen på plass, erkjenner Gro Hatleskog, som har virket som HR-direktør siden 95 og således slett ikke mangler erfaring.

Når hun først hadde dannet seg et bilde av selskapet, har utgangspunktet hennes hele tiden vært å jobbe langsiktig og målrettet. Status ble gjort opp; hvor står selskapet i dag og hvor skal det gå i forhold til HR.

Enkle grep

Sentralt for henne i arbeidet har vært å tydeliggjøre prosessene og behovene i bedriften, avklare hva som allerede finnes av ressurser i selskapet, og hva som trengs videre. Det var ikke minst en stor oppgave å kartlegge hva lederens rolle skulle være i forhold til HRs rolle. I forlengelse av dette har det vært jobbet mye med å profesjonalisere lederne, blant annet gjennom igangsettelse av et stort lederopptreningsprogram.

En viktig faktor for å sikre en knirkefri implementering av det moderne HR-systemet i Beerenberg har ikke minst vært å forankre hele prosessen i ledelse og styre. Dette har vært en kostbar omstilling, og da må den øverste ledelsen være med i beslutningene hele veien, påpeker Gro Hatleskog.

Til å begynne med ble prosessen gjennomført med stor grad av toppstyring, men i dag, når systemet virker, er det mer snakk om medarbeiderinvolvering. Gro Hatleskog forteller at det var overraskende lite motstand, men innrømmer at det alltid er arbeidskrevende å innføre et så stort system så fort, som krever involvering av så mange. Men selv om det var en terskel å overvinne, så var det i en erkjennelse av at det nye HR-systemet ville bli enklere og mer effektivt.

Noen av grepene var blant annet å innføre et moderne timefangstsystem siden lønnsutbetalingene for ansatte i produksjonen baserer seg på timelønn. Mange måtte læres opp i systemet slik at det ble en veldig strukturert og omfattende prosess.

– Lønn blir gjort på to måter i Beerenberg. Vi har de som har fast månedslønn, og de som er timelønnet. Infrastrukturen må være på plass, så en kan konsentrere seg om de langsiktige målene, som kompetansebygging og rekruttering.

Mangel på fagfolk

Videre ble det innført ett lønnsystem for de to fusjonerte selskapene, og lønnsfunksjonen ble satt ut til et eksternt selskap. Samtidig ble det skiftet fra forskuddslønn til etterskuddsutbetaling for de timelønnede, noe som har effektivisert lønnsutbetalingen siden mange av prosjektene har stor variasjon i arbeidsinnsats til enhver tid.

Et forbedret kompetanse- og rekrutteringssystem ble bygget opp. Til en hver tid er nå ca. 100 ledere inne på det omfattende lederprogrammet til selskapet, mens 40 prosent av alle ansatte er årlig innom et eller annet utdanningsprogram.

Rekruttering er en stor utfordring i denne bransjen, det utdannes rett og slett ikke nok folk med fagbrev. Spesielt mangler det folk innen stillas, overflate og isolering. For å imøtekomme behovet, har Beerenberg tilbudt sine ansatte fagbrev og gjennomført blant annet egne forelesninger for fagbrevskandidatene. I fjor var over 90 personer gjennom fagbrevsertifisering og de som gjennomførte, fikk 10.000 kroner i belønning.

– Vi har mange obligatoriske kurs i forhold til offshorevirksomheten. Vi jobber med fagbrev og mange andre opplæringsprogrammer. Vårt opplæringsbudsjett er på ca 12 millioner kroner i 2011, sier Hatleskog.

Som det siste store grepet, ble bemanningsstyringen effektivisert. Ansatte i Beerenberg går i omfattende rotasjonssystemer som gir tilsvarende store logistikkutfordringer. Selskapet må til en hver tid har oversikt over behov og hvor ansatte befinner seg i rotasjonssystemet.

– Disse tiltakene ble implementert i løpet av det første året og var igangsatt til april 2010. Etter det har vi jobbet med å kvalitetsforbedre vårt system og å ta fatt i områder som vi kan forbedre.

Et kompetansehus

Gro Hatleskog beskriver kompetansesystemet i Beerenberg som et kompetansehus. HMS ligger i bunnen for alt, deretter følger fagbrev og andre fagkurs, og på toppen, som husets tak, finner en ledertreningen.

– Det har vært, og er fremdeles utfordringer, slik det er vanlig i slike prosesser. Veldig mye skulle på plass på kort tid. Det var krevende å få alle som måtte på banen involvert da også den operative jobben skulle gjøres, og ikke minst var den store utfordringen å få alt på plass innen de tidsrammer som ble satt.

For Gro Hatleskog var det å komme til oljeindustrien noe helt nytt. Det har vært en svært givende utfordring for henne, sier hun, og noe av det hun setter mest pris på, er at hun som HR-direktør sitter nær produksjonen, der resultatene blir skapt.

– Vi har en liten og slank HR-organisasjon. Den teller bare seks personer, og det krever en tydelig avklaring på ansvar mellom HR og de ulike prosjektene, påpeker Hatleskog, og erkjenner at det har vært en stor kabal som skulle gå opp.

Hatleskog tror selv at det har vært positiv at hun kom utenfra oljebransjen. Da ser du verden på en annen måte, sier hun. – Du er ikke sosialisert inn i en vant tankegang, og du tråkker gjerne ut i det siden du ikke vet hva som er akseptabelt. Hatleskog hadde samtidig tyngden som krevdes for å gjennomføre en slik vanskelig prosess.

– Jeg følte en periode at HR var et pengesluk, og det var ikke noe kjekt. Men nå er det moro å se at investeringen betaler seg, uttaler Gro Hatleskog.

– Jeg tror at de fleste totalt sett vil si at systemene i dag er blitt mye bedre, selv om det innebærer store endringer for mange. Det er blitt mer forutsigbart. Nå kan HR ta strategiske valg basert på fakta, og bygge for fremtiden mer enn vi kunne før.

Tre gode råd for dem som jobber med HR:

1) For en HR-direktør er det viktig å tenke gjennom hvilken rolle HR skal ha, og at funksjonen skal understøtte forretningen.

2) En må være løsningsorientert og konstruktiv. En må tenke resultater og prosesser og ikke bare være en forvalter til det kjedsommelig.

3) En må jobbe langsiktig og ha en enkel målstyring som støtter opp under forretningen, samtidig som de krav en HR-funksjon skal ivareta, ligger i bunn.