Kirkegården er full av nøkkelmedarbeidere

Av Torgeir Flatjord, lederutvikler og skribent.

Salige Einar Førde hadde rett i at «kirkegården er full av uerstattelige mennesker». Sitatet dukket opp igjen da jeg leste den ferske rapporten fra HR Norge om risikoen for å miste nøkkelmedarbeidere. I øyeblikket er det kun 2 av 10 HR-ledere som er bekymret for dette, takket være korona (Dagens perspektiv 17. september/HR Norge, september 2020). Før pandemien inntraff, var bildet imidlertid helt motsatt.

Jeg har selv erfart at enkelte medarbeidere kan være litt vanskeligere å erstatte enn andre. Enten fordi de innehar en unik kompetanse eller de har evner og egenskaper som til og med trumfer selv verdens beste kompetanse og som allikevel vurderes som kritisk viktig for virksomheten. I hvert fall i det korte bildet.

Begrepet HR burde vært skiftet ut med HD for lenge siden, der «Development» erstatter «Relations», for å holde oss til det engelske. HR er stillstand i mine ører. HD derimot, er fremdrift og utvikling, og da for alle ansatte. Måten HR Norges undersøkelse presenteres på og ikke minst hvordan HR Norge formulerer et par av sine anbefalte tiltak, bekrefter dessverre mine HR-fordommer til fulle. HR Norge foreslår bl.a. å dele de ansatte inn i A-, B- og C-lag og så følge opp disse ulikt. A-laget representerer de sårbare nøkkelmedarbeiderne.

Laginndeling skaper utrygge kulturer

Kanskje burde et av tiltakene være å dele inn lederne i de samme lagdelte kategoriene? Der de lederne som målrettet følger opp alle sine medarbeidere kontinuerlig, som fortløpende støtter og korrigerer, som heier og er tett på hver enkelt medarbeider, plasseres i A-gruppen? Og der B- og C-lederne kanskje skulle vært skiftet ut for lengst? For er det ikke lederne som først og fremst sitter med hovedansvaret for at enhver medarbeider utvikler seg, både i kraft av sitt eget potensial og i tråd med virksomhetens behov; som skal sørge for at ingen blir gjenglemt mot sin vilje på perrongen når toget går?

En bedriftskultur som deler ansatte i et A- og B-lag, ja, til og med i et C-lag, vil over tid ikke oppleves som trygg. Trygghet er selve grunnlaget for å skape tilhørighet og tillit, det som skal til for å skape unike resultater. Virksomheter som tør å sette de ansatte aller først, foran både kunder og aksjonærer, vil betrakte samtlige medarbeidere som nøkkelmedarbeidere. I slike organisasjoner øker selvsagt kravet til god ledelse betraktelig. Med god grunn.

Det er nå engang slik at det er lederen som setter standarden i de aller fleste virksomheter og som derved også er den som påvirker vår opplevelse av trygghet på jobben aller mest. Der ansatte opplever urettferdighet og utrygghet overfor sine ledere, ja noen ganger til og med frykt, vil nettopp redselen for å gjøre noe galt eller falle i unåde hos sjefen overskygge både lysten og viljen til for eksempel å finne nye og annerledes løsninger.

En trygg kultur preges derimot av samhold og tilhørighet der alle får spille i ulike roller på A-laget. Her har alle et selvstendig ansvar for å ta vare på hverandre, hjelpe hverandre og heie på hverandre. Uavhengig av rang og kompetanse, erfaring og rolle, er vi som ett, samlet A-lag sterke nok til å stå imot ytre trusler, sterke nok til sammen å løse utfordringene som uansett vil komme. Energien i en trygg kultur brukes nemlig ikke introvert, den brukes utover, mot kunder og konkurrenter.

Alle ansatte først – ikke kun nøkkelmedarbeiderne

Det finnes slike selskaper, joda, de finnes, som velger å sette de ansatte og deres trygghet foran alt og som i tillegg har et livslangt perspektiv på ansettelser. Med mindre du begår et lovbrudd eller tilsvarende, får du ikke sparken kun pga. dårlige resultater. Skulle du slite med resultatene, blir du derimot tilbudt ekstra hjelp for å lykkes bedre neste gang.

De beste lederne vil aldri ofre sine medarbeidere for på den måten å bedre egne resultater. De beste lederne vil snarere ofre sine egne fordeler, sine bonuser og de kortsiktige resultatene, for å hegne om de ansatte. I slike eksepsjonelle virksomheter utvikler man kulturer preget av tillit og samhold som tåler motgang mye bedre enn kulturer preget av utrygghet og internt fokus.

Ledelse basert på gjensidig og godt forankret tillit innebærer at du som leder vil den enkelte vel og bidrar maksimalt for at vedkommende skal lykkes, over tid, men det er en misforståelse å tro at alt dreier seg om å stryke medarbeideren med hårene.

De aller fleste mennesker jeg har møtt, medarbeidere og kolleger jeg har hatt, ønsker seg fremfor alt tillitsfulle og tydelige, ærlige og tilstedeværende ledere som både kan utfordre og korrigere, rose og rise. Opplevelsen av å være en verdsatt nøkkelmedarbeider i slike virksomheter vil komme av seg selv, uten at det innebærer andre fordeler enn at du også blir sett og satset på.

De beste lederne er like mye leder for alle ansatte

Ledere som primært leder prosjekter og prosesser, som leder virksomheter mer enn mennesker, som stort sett er opptatt i viktige møter, som primært er beskjeftiget med å følge opp budsjetter og planer, slike ledere er det svært mange av. Ledere som først og fremst er opptatt av å lede mennesker, er det ikke like mange av.

Konsekvensen av en slik prosjekt- og tallorientert lederstil er at det faktisk kan skje at det nærmest hoper seg opp med medarbeidere som gradvis blir mindre og mindre motiverte, medarbeidere som ikke opplever å bli sett, som ikke hverken utfordres eller oppmuntres til personlig utvikling. Jobben blir for dem nærmest et sted å være. Leveransen blir etterhvert basert på «slik har vi alltid gjort det», endringsviljen og -evnen forsvinner, gjerne kollektivt. Og tiden går. Derfor øker behovet for på et tidspunkt å definere hvem som er erstattelig og hvem som ikke er det, behovet for å definere nøkkelmedarbeidere altså.

Kirkegården er imidlertid full av dem, nøkkelmedarbeiderne. Uerstattelige ledere finnes det heller ikke så mange av. Det er verdt å merke seg at bak enhver udugelig medarbeider befinner det seg vanligvis minst én udugelig leder.