Økosystemet i den fjerde industrielle revolusjon

Det er en kjent sak at strategiendring er avgjørende for at selskaper som lider av disrupsjon skal overleve. Nedbemanning, omstilling, fusjoner, oppkjøp og nedleggelse av en produktlinje eller forretningsenhet, er vanlige samtaler i bedriftsstyrer og aksjonærmøter. Men hvordan fungerer økosystemet i den fjerde industrielle revolusjon?

Kanskje du var så heldig at du deltok på World Economic Forum i Davos i Sveits tidligere i år. Der kunne du høre toppledere, akademikere og andre fremtredende personer diskutere den kommende Fjerde Industrielle Revolusjon — et uttrykk som stammer fra Klaus Schwab, grunnlegger og fungerende styreleder av Forumet.

I løpet av disse ekstraordinære innleggene fikk du høre at denne «revolusjonen» som drives framover av det beste og siste innen digital teknologi, ikke bare vil fortsette å samle milliarder av mennesker, men til slutt vil forbinde flere titalls milliarder av apparater, roboter, maskiner og energinett, digitale datanoder og mye mer.

På noen av møtene fortalte administrerende direktører for flere ledende teknologiske selskaper hvordan deres bedrifter danner det mange kaller «det nye paradigmeskiftet» innen produksjon. Et skifte som bringer med seg en bølge av disrupsjoner og fordeler inn i den industrielle verden: «Industrial Internet of Things». En del av dette kalles «Massive Internet of Things» og er vist i figuren under.

Engasjementet og inspirasjonen fra Davos kan ha vart i noen dager. Så falt du tilbake til din vanlige rutine og antok at, som med tidligere disrupsjoner, så ville dette ta noen år før effekten av disse «IoT sakene» ville påvirke arbeidet eller bedriften din.

Massivt og mektig

Mye av informasjonen som er tilgjengelig i dag antyder imidlertid at den nåværende transformasjonen foregår i et mye raskere tempo. Med dagens tilpasningshastigheter forventer den teknologiske giganten Cisco at ved slutten av dette tiåret vil tre av fire selskaper være full-digitalisert. En studie gjort ved John M. Olin School of Business ved Washington University anslår at 40% av dagens Fortune 500 selskaper på S&P 500 indeksen ikke lenger vil eksistere om ti år. Du gjettet riktig, de vil ha blitt ofre for digitale teknologiske utfordrere som starter opp og vokser med full hastighet i dag.

La oss se på hvor stor den økonomiske påvirkningen blir ved å koble de fysiske og digitale verdenene sammen gjennom IoT:

• McKinsey regner med at det genereres en økonomisk verdi på 3,9 - 11,1 milliarder USD årlig innen 2025

• General Electric beregner at 10-15 milliarder USD kan legges til den globale årlige BNP fra og med 2016 og over de neste 20 årene

• Cisco anslår at et netto overskudd på 8 milliarder USD vil genereres innen 2025 og omtrent 80% av dette vil komme bedrifter til gode

• Business Insider Intelligence ser for seg en formuesøkning (fra industri og ellers) på 6 milliarder USD, det vil gi investorer en ROI på 13 milliarder USD

• Business Insider Intelligence forutser også at innen 2018 vil IoT-tilkoblede enheter nå 9 milliarder, like mange som det er totalt finnes smarttelefoner, smart-tv’er, nettbrett, wearables og datamaskiner i dag.

Disse makrotallenes størrelse alene gjør det vanskelig å forstå hvordan, hvis i det hele tatt, denne nye bølgen av disruptive hendelser vil påvirke oss på mikronivå. Noen vil nok hevde at det står betydelige utfordringer i kø for «Internet of Things» — sikkerhet, personvern, investeringene som kreves, reguleringer, teknologistandard, og så videre – så det ville neppe dukke opp på din bedrifts dørstokk i nærmeste fremtid. Det som derimot er uomtvistelig er følgende:

• IoT mottar allerede store investeringsbeløp via selskaper og offentlige midler fra staten.

• Disse ressursene har allerede omfattende påvirkning på bedrifter, offentlige tjenester og på mennesker.

• Forandringer skjer med så stor hastighet at din bedrift nesten garantert vil bli påvirket — positivt, men potensielt også negativt — raskere enn det noen av oss klarer å forutse.

Globale giganter som GE og Cisco, Amazon, Apple, Google og Intel er ytterligere eksempler på en mye større gruppe selskaper som allerede tilbyr neste generasjon IoT-relaterte tjenester. Disse inkluderer maskin-til-maskin-tilkobling, nettsky-løsninger, programvare som en tjeneste og big data analyse, bare for å nevne noen. Det finnes også et betydelig antall selskaper i denne verdikjeden som allerede høster fordeler av sin assosiasjon til de nevnte pionerene.

Samme gamle, men nytt — og i stor fart

Til tross for at mange av disse disruptive teknologiene er helt nye, fokuserer de likevel på de samme gamle selskapsambisjonene: Å redusere tiden det tar å få et produkt på markedet, øke produktiviteten, forbedre markedsføringstaktikken for å øke salget, optimalisere verdikjeden, oppnå kostnadseffektivitet, forbedre produktet, osv.

Dagens ambisjoner bygger på lærdom fra tidligere disruptive hendelser, med vekt på et tettere samarbeid mellom interessenter, f.eks. tettere integrasjon mellom produserende joint venture-partnere og bedre kommunikasjon med kunder for utvikling av nye produkter.

Imidlertid er en mer radikal endring i hvordan samarbeidet fungerer på gang. Nye forretningsmodeller blir redesignet, etter hvert som teknologi — spesielt programvare — blir rimeligere og enklere å integrere i produkter, prosesser og tjenester vi bruker hver dag.

Raske og svært konkurransedyktige aktører forstår dette godt og tar nå programvare-ingeniører og kreative designere med på møter der mennesker fra hele bedriftsspekteret er til stede; sammen med fortidens usannsynlige interessenter, som staten og konkurrenter.

Hierarkier og siloer brytes ned og åpner opp for flate plattformer for «co-creation». En innovativ arbeidsform som samler ressurser for å samarbeide om alt fra tidlige tanker og designfaser, hele veien til prototype-utvikling og lansering.

Legg saminvesteringer til «co-creation» ligningen og det vil resultere i det som har blitt kjent som et samarbeidende økosystem. Den nye dimensjonen er at det er samarbeidsrammer for permanent, rask og teknologiinspirert innovasjon. Personer fra ulike ledd blir ført sammen fra avdelinger så forskjellige som internkontroll, strategi, økonomi, markedsføring, IT-sikkerhet og virksomhetsutvikling. Målet er klart: økonomisk og smidig samhandling for å forbedre resultatet og effektiviteten.

La oss se på et eksempel tatt fra en av de ovennevnte gigantene: Cisco. Ambisjonen om å forbli verdens største aktør innen nettverksteknologi, i et stadig skiftende miljø, fikk lederne til å bli enda mer pågående og reaktive. Mellom 2013 og 2015 gjorde selskapet følgende: (i) erstattet en tredjedel av lederteamet, (ii) koordinerte sluttpakke til hver fjerde overingeniør med lang fartstid, (iii) sparket 41% av ledere med kundekontakt, og (iv) erstattet en rekke av sine langvarige strategiske partnerskap med mer relevante markedstilpassede allianser.

Dette er toppen av et isfjell som dypere sett viser en pågående prosess med selv-inspirert, rask disrupsjon som følge av Ciscos egne teknologiske gjennombrudd og ønsket om å bruke innovasjon i alt de gjør. To eksempler:

• Ny generasjons industrielle tilkoblingsplattformer som inntil nylig tok Cisco fem til sju år og fire tusen ansatte for å sette opp, kan nå bygges av noen få hundre interne og eksterne spesialister i løpet av 18 måneder.

• En trådløs by-nettverksinfrastruktur som krevde hundrevis av ansatte over flere år å bygge, kan i dag utvikles av et dusin Cisco eksperter, i samarbeid med strategiske partnere, på mindre enn to år.

Vi trenger ikke spekulere altfor mye over hva som skjedde med de tusener av mennesker fra hele organisasjonen som mistet jobben som et resultat av omveltningene i selskapet. For ikke å snakke om dominoeffekten av selskapets store tredjepartsoppkjøp og logistikkbase. Og likevel er ikke Cisco et enestående tilfelle.

Renovasjon vs innovasjon

Det er godt dokumentert at effekten av rask teknologisk endring merkes av små og store bedrifter — tidligere industrigiganter som Nokia og Kodak med sine enorme globale verdikjeder er eksempler på nettopp det.

I disse dager kjenner nesten alle til historiene til de såkalte fem «enhjørningene»: Facebook, Airbnb, Uber, Amazon og Alibaba, og hvordan de snudde sine egne industrier og andres, opp-ned ved hjelp av disruptiv innovasjon.

Selv før disse satte et eksempel, var deling, omfordeling og samarbeidsøkonomi blitt gjenstand for case studier og en inspirasjon for mange. Vi kan stadig høre om en ny oppstartsbedrift, en nisjeaktør eller stor bedrift som leter etter hvordan de kan lansere globalt skalerbare forretningsmodeller med høy effekt.

Det er også en kjent sak at strategiendring er helt avgjørende for at selskaper som lider av disrupsjon skal overleve. Nedbemanning, omstilling, fusjoner, oppkjøp og nedleggelse av en produktlinje eller forretningsenhet, er vanlige samtaler i bedriftsstyrer og aksjonærmøter.

Så snart en ny strategisk kurs er satt, vil toppledere utnevne de som skal vurdere strategiens konsekvenser og gjennomføre et endringsprogram. Vanligvis følges dette opp av en grundig utvelgelse av endringsledelseskonsulenter, og et rammeverk for endring settes opp. Aksjonærene og ledelsen er fornøyde fordi en forsiktig, økonomisk og godt planlagt overgang vil sikre en mer stabil og forutsigbar fremtid.

Men er det slik?

Svaret er “sannsynligvis ikke”. Endringsledelsesprogrammer virker sjelden. Flere studier av rammene rundt en organisasjonsendring — inkludert omplassering av ansatte, innføring av systemer, lean ledelsesprogrammer, osv. — viser at i løpet av de siste to tiårene har kun ca. 25-30% av endringsprogrammer vist seg å være vellykkede. Dette ble nylig bekreftet på nytt: Cisco anslo sent i fjor at bare om lag en tredjedel av fremtidige digitaliseringsprosjekter ville være effektive.

Det åpenbare spørsmålet er: hvorfor? Det er sikkert mange årsaker til det, hvorav mange er sektor- og bedriftsbestemte. Imidlertid tyder mange av de tilgjengelige bevisene på at det hovedsakelig er ineffektivt lederskap som er en av de viktigste grunnene. Så vi ga oss selv den utfordringen å identifisere de ledelsestankesett som oftest undergraver effekten av endringsprogrammene. Vi har gruppert funnene våre i fire kategorier:

• Midtlivskrisen – som lurer ledere til å tro at selskapet kan «finne seg selv igjen» og ta tilbake sin opprinnelige oppskrift på suksess
• Diktatoren – som får ledere til å undervurdere kompleksiteten i arbeidet de gjør og til å tro at de kan beordre endring fra toppen
• Kapteinen – der endringen forveksles med et mål i seg selv, noe som får lederne til å forsøke å prosjektlede seg ut av det
• Helten – som får enkelte ledere til å tro at de både kan opprettholde status quo, og samtidig utfordre status quo for å få til en endring

Utover den muligens uegnede tenkemåten til lederne, har vi sett et mer kritisk ledelsesproblem som saboterer effektiv endring: Den tilsynelatende manglende evne til å skille mellom taktisk renovasjon og strategisk innovasjon.

Taktisk renovasjon fører til trinnvise — og ofte gradvise — forbedringer av hvordan ting gjøres i organisasjonen. Produkter med høyere kvalitet, mer effektive prosesser, rimeligere innkjøp, forbedrede kundeopplevelser og så videre.

Strategisk innovasjon derimot, utfordrer status quo og en inngrodd bedriftskultur ved å stille spørsmålet hvorfor, for å kvitte seg med gamle tenkemåter og ønske nye ideer velkommen uten å miste sunn forretningsfornuft.

Strategisk innovasjon vil blomstre i miljøer der folk kan finne de nødvendige betingelsene for å inspirere, motivere og overbevise seg selv til å ta aktivt del i å skape nye ideer. Disse kan variere fra å utarbeide nye «intraprenørielle» strategier, skape nye markeder, designe nye produktlinjer, til å finne opp nye prosesser og å tenke seg fram til nye interne og eksterne relasjoner og allianser.

Hvordan kan bedrifter skape et slikt miljø? I et forsøk på å svare på dette spørsmålet, lånte vi en side fra teknologiutfordrernes bok, siden de er godt igang med å ta i bruk strategiske innovasjonsplattformer. Til tross for mangelen på offentlig informasjon om hvordan disse plattformene fungerer i mer detalj, er det klart at det er svært engasjerende miljøer som fokuserer på mennesker og «co-creation».

Et økosystem av mennesker

Vår forskning viser at et slikt miljø må ha visse kvaliteter for at folk skal engasjere seg frivillig og — som nevnt ovenfor — at de ulike elementene former et økosystem. I et forsøk på å vise en enklere måte organisatoriske økosystemer fungerer, vil vi fokusere på de verdiene eller egenskapene, som definerer dem.

Vi har identifisert fire kvalitetskategorier, med tilhørende tenkemåter, deres mål og arbeidsatmosfæren de vanligvis trives i. Disse elementene dukket opp som følge av utviklingen av våre prototyper på ulike mulige økosystemer, noe vi gjorde ved hjelp av IDEOs ledende «design thinking» metoder.

Arbeidet vi utviklet på denne måten viser at jo mer disse attributtene finnes i et menneskelig økosystem, desto høyere tjenesteverdi har det for dets medlemmer. Og desto høyere er verdien for hele systemet i seg selv.

De fire kvalitetene er: innovativ, menneskelig, symbiotisk og effektiv, og de danner grunnlaget som et «co-creative» økosystem av mennesker kan bygges på.

Økosystemet av «co-creative» mennesker kan derfor skapes som en plattform ment for å utnytte det kreative potensiale og tjenestepotensialet i en organisasjons biologiske mangfold — dens mennesker, relasjoner og ressurser — for å øke systemets verdi.

Ved å omfavne «co-creation» kan dette økosystemet av «co-creative» mennesker — eller ECP — bygges på kunnskapen fra menneskelig samhandling og samarbeid over generasjoner, som vist i tabell 3 nedenfor.

Som observasjonen av et økonomisk økosystem ville vist, fungerer samhandling, samarbeid og «co-creation» hverken gjensidig eksklusivt eller fullstendig uavhengig av hverandre.

Vårt fokus er imidlertid på de elementer og dynamikken som kreves for at folk skal engasjere seg i «co-creation», for den eksponentielle verdi det potensielt kan generere. Selv om vi erkjenner at faktisk alle tre former for samarbeid lever side om side innenfor økosystemet.

Det er to grunner til at en organisasjons humankapital-strategi kan forbedres om man har forstått verdien av ECP, nemlig:

• ved å ta i bruk «co-creation» kan organisasjonen tjene på en tilnærming som allerede har vist seg å være effektiv
• ved å integrere «design thinking» i sin tenkemåte og kultur, kan organisasjonen bli en katalysator for en generelt høyere produksjonsverdi.

Målet med Økosystemet av «co-creative» mennesker er å være en praktisk og utførlig fremgangsmåte for organisasjoner på endringsreisen. En strategisk innovativ plattform som fokuserer på menneskebestemte utfordringer for både ledere og andre. Et rammeverk med menneskelig fokus med den nødvendige fleksibiliteten for å kunne håndtere nåtidens disrupsjoner med et smalt fokus, og samtidig kunne bygge trinnvis på de evner som vil bli nødvendige i fremtiden. De vil garantert komme.

Den såkalte “Fjerde industrielle revolusjon” samt de små og store endringene som forårsakes av den tilfeldige dannelsen av det «Massive Internet of Things» har bare så vidt startet. Forvent mange utfordringer for din organisasjon. Antageligvis raskere enn du hadde trodd. I Davos i 2017 vil du høre dem si «Disrupt or be disrupted». Hvem vet? Kanskje ender du opp med å fortelle om din egen suksesshistorie der.

“Økosystemet av «co-creative» mennesker er en plattform for å utnytte det kreative potensialet og tjenestepotensialet i en organisasjon sine folk, relasjoner og ressurser for å øke systemets verdi.”

Ved å omfavne «co-creation» kan dette økosystemet av «co-creative» mennesker — eller ECP — bygges på kunnskapen fra menneskelig samhandling og samarbeid over generasjoner, som vist i tabellen nedenfor.

Som observasjonen av et økonomisk økosystem ville vist, fungerer samhandling, samarbeid og «co-creation» hverken gjensidig eksklusivt eller fullstendig uavhengig av hverandre.

Vårt fokus er imidlertid på de elementer og dynamikken som kreves for at folk skal engasjere seg i «co-creation», for den eksponentielle verdi det potensielt kan generere. Selv om vi erkjenner at faktisk alle tre former for samarbeid lever side om side innenfor økosystemet.

Det er to grunner til at en organisasjons humankapital-strategi kan forbedres om man har forstått verdien av ECP, nemlig: (i) ved å ta i bruk «co-creation» kan organisasjonen tjene på en tilnærming som allerede har vist seg å være effektiv; og

(ii) ved å integrere «design thinking» i sin tenkemåte og kultur, kan organisasjonen bli en katalysator for en generelt høyere produksjonsverdi.

Målet med Økosystemet av «co-creative» mennesker er å være en praktisk og utførlig fremgangsmåte for organisasjoner på endringsreisen. En strategisk innovativ plattform som fokuserer på menneskebestemte utfordringer for både ledere og andre. Et rammeverk med menneskelig fokus med den nødvendige fleksibiliteten for å kunne håndtere nåtidens disrupsjoner med et smalt fokus, og samtidig kunne bygge trinnvis på de evner som vil bli nødvendige i fremtiden. De vil garantert komme.

Den såkalte “Fjerde industrielle revolusjon” samt de små og store endringene som forårsakes av den tilfeldige dannelsen av det «Massive Internet of Things» har bare så vidt startet. Forvent mange utfordringer for din organisasjon. Antageligvis raskere enn du hadde trodd. I Davos i 2017 vil du høre dem si «Disrupt or be disrupted». Hvem vet? Kanskje ender du opp med å fortelle om din egen suksesshistorie der.

Denne artikkelen er en norsk oversettelse av den første i en serie om Growthitudes Økosystemet av «co-creative» mennesker. Fremtidige utgaver vil også gå mer utførlig inn på suksesshistorier fra selskaper som har tatt i bruk endringen fra et humankapital-strategisk perspektiv.

Luis Garcia-Bory er medgrunnlegger og partner ansvarlig for strategi hos Growthitude AS, et selskap som hjelper toppledere med organisasjonens lederutvikling og gjennomføring av humankapital-strategier.

Ekaterina Sosnovskaya , er associate hos Growthitude AS; hennes spesialfelt er engasjement og endringsledelse.