Synspunkt | Tor W. Andreassen: Hva kan vi lære av SAS-streiken?

Tor Wallin Andreassen er professor og tilknyttet DIG-senteret ved Norges Handelshøyskole i Bergen.

SYNSPUNKT:

I dag vet vi at SAS må kutte kostnader med vel 7 milliarder kroner, redusere sin gjeld på 40 milliarder, få tilført rundt 9 milliarder friske kroner, gjenskape gode samarbeidsrelasjoner med fagforeningene og vinne mange av sine kunder tilbake. Hver oppgave er krevende. Samlet kan de virke uoverkommelig. Men SAS må finne en løsning.

Tsunami for de etablerte

SAS-krisen er og var en varslet krise. Siden etableringen av lav-prisselskapene Southwest Airlines i USA (1967) og Ryanair i Europa (1985), har alle nettverkselskaper slitt, inkludert SAS. Opprinnelig var markedet for flyreiser delt i to: mellom dem som hadde råd til å reise og dem som ikke hadde det. Blant de som hadde råd, var rike mennesker, politikere, og forretningskunder. SAS var perfekt tilpasset dette markedet.

• Les også: SAS` glemte utfordringer

Men dette var ikke målgruppen for de to nye selskapene som over natten snudde opp-ned på flymarkedet da de tiltrakk seg masse-markedet som nå endelig hadde råd til å fly. Disrupsjonen var med andre ord en forretningsmodell innovasjon, mer enn en teknolog-drevet innovasjon.

Den nye forretningsmodellen gjorde at de var mye rimeligere – noe vanlige reisende satte stor pris på. Endringen var som en tsunami for de etablerte. Noen selskaper gikk konkurs og noen ble innfusjonert i større grupperinger.

Star Alliance som mottrekk

Ett mottrekk var etableringen av Star Alliance i 1997 – et globalt samarbeide mellom likesinnede flyselskaper på tre kontinenter: United Airlines, SAS, Thai Airways International, Air Canada, og Lufthansa. Dette var en innovasjon som vi i dag kaller sti-avhengighet: man fortsetter å innovere langs gamle og kjente stier.

Dette er en strategi som blant annet har gitt oss Nokia- og Kodak-konkurser og opprør i bransjer som overnatting og persontransport. SAS` nåværende ledelse kunne lære av sine forgjengere.

2022-utgaven av SAS minner sterkt om 1981-utgaven da Janne Carlzon tok over. Ifølge Wikipedia «sto selskapet overfor store finansielle vanskeligheter med årlige tap på over 17 millioner amerikanske dollar, og var internasjonalt kjent for alltid å være forsinket. Selskapet hadde også et rykte som en svært sentralisert organisasjon som hadde vanskelig for å ta beslutninger, til skade for både kundene, eierne og de ansatte».

Jaktet kostnader i over 20 år

SAS har siden 2000 jaktet lavere kostnader gjennom en rekke programmer som SAS Core, 4Excellence,og SAS Forward – og gjennom forenkling av organisasjonen og produktet. Mens kostnadskutting er nødvendig, er det utmattende for ansatte å være i en konstant 20-åring unntakssituasjon.

Et ensidig fokus på kostnader kan føre galt av sted. Historien om General Electric sin legendariske leder, Jack Welsh, som gjorde selskapet til verdens mest verdifulle gjennom oppsigelser, outsourcing, og kostnadskutt, skrives om i disse dager gjennom boken «The Man who broke capitalism».

• Les også: Hvorfor SAS-streiken blir kortvarig

I dag er GE ute av S&P500-indeksen, og Welsh og hans mange disipler levnes ingen ære. Boken kan være en god sommerlektyre for SAS` nåværende leder Anko van der Werff.

Selv om SAS og flymarkedet er annerledes i dag, handler service om mennesker som yter tjenester til andre mennesker, ved hjelp av teknologi. Janne Carlzons strategi med fokus på begeistrede ansatte, desentraliserte beslutninger og søkelys på kvalitet, kundeservice og innovasjon ga SAS «The Best Airline of the Year» i 1984.

Janne Carlzons ambisjon

Nederlandske Anko van der Werff ble ansatt i 2021 – 40 år etter Janne Carlzon. Skal han lykkes, må han ha samme ambisjon og mål for SAS, tre år etter sin tiltredelse: Airline of the Year 2024. Det er slikt ansatte, kunder og investorer blir begeistret av – ikke kostnadskutt og konflikt med fagforeninger.

Moralen er at uten motiverte medarbeidere og begeistrede kunder, er selv det mest kostnadseffektive flyselskapet konkurs.