Synspunkt | Jan Grund: Ledelse, profesjoner og tillit-balansens kunst

­Jan Grund er professor emeritus ved Oslomet og bokforfatter. Han har dessuten erfaring som styreleder og leder av kunnskapsorganisasjoner.

Dette er del tolv i en kronikkserie om tillit – og tillitsreformen som regjeringen arbeider med.

Her er de elleve andre, i kronologisk rekkefølge:

• Tillitsbasert politikk, styring og ledelse – hva er det?
• Forholdet mellom tillit og kontroll – balansens kunst
• Tillit og samfunnsøkonomi
• En hensiktsmessig og tillitsbasert arbeidsdeling mellom offentlig og privat sektor – hvorfor er det viktig og vanskelig?
• En helsetjeneste preget av tillit – hva kreves?
• Tillit – et sammensatt fenomen
• Fra New Public Management til tillitsreform – får Støre-regjeringen det til?
• Tillitsfullt samspill mellom politikk og forvaltning - viktig og vanskelig
• Et tillitsskapende styrearbeid i offentlig sektor - hva kreves?
• Tillitsreformen – et instrument for å få et bedre og mer fremtidsrettet Nav
• Demokrati, politikk, folk og tillit

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: De gamle industrihallene er erstattet med blant annet IKT-bedrifter, universiteter, høyskoler og forskningsinstitusjoner, designfirmaer, medier og kulturvirksomheter, sykehus og andre helseinstitusjoner. Sett fra et styrings- og lederperspektiv, er profesjonsdominerte organisasjoner paradoksale.

På den ene siden er de disponert for å utvikle en selvsentrert profil og ikke å akseptere innblanding fra ledere og overordnede myndigheter for å få virksomhetene til å tilpasse seg endrede rammebetingelser. På den andre er det ofte den faglige selvgodheten som utvikler det ypperste innen medisin, forskning og kunst.

Ledelsen i Munchmuseet som case

I denne kronikken ser jeg nærmere på betydningen av at denne typen organisasjoner ledes av personer med faglig autoritet, men som i tillegg har evnen til å bygge tillit både internt og eksternt og dermed håndterer balansens kunst.

Som en case, for å illustrere lederutfordringen, brukes debatten rundt ledelsen av Munchmuseet (siden 2020 markedsført som MUNCH, red. anm.).

Her har landets kunsthistorikere og kulturkommentarer reist omfattende kritikk om at det nye lederteamet har tynn kunstfaglig bakgrunn – siden det ikke er lagt opp til at fire nye avdelingsdirektører skal ha kunstfaglig kompetanse.

Det hevdes at Munchmuseet og dets nye direktørstab styrer mot en «tragisk skjebne som kunne vært unngått om de bare hadde ansatt flere kunsthistorikere i ledelsen».

«Faglighet blir rett og slett ikke forstått», uttalte professor Ida Blom til Klassekampen. Lederskribenter, tidligere og nåværende direktører har derimot sagt at museet trenger ledere med lederkompetanse, personer som evner å tenke strategisk fordi det har skjedd og skjer større endringer i samfunnet og museumsverden.

Kunnskapsorganisasjonenes logikk og kultur

En stadig større del av yrkesbefolkningen er blitt profesjonsutøvere som arbeider i organisasjoner med et mangfold av profesjoner og hvor selve arbeidet foregår i en kontekst preget av at yrkesutøveren har mye autonomi og selvstyre.

Det er fagfolkenes kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som i stor grad bestemmer kvaliteten i kunnskapsorganisasjoner som sykehus, universiteter og kulturliv. Kunnskapsarbeiderens kompetanse er mye formet av ferdigheter overført fra erfarne kolleger.

Mens det tidligere var en større anerkjennelse for fagenes egenverdi og selvstendige utvikling, underlegges kunnskapsinstitusjoner nå et stadig tydeligere krav om ytre relevans og effektiv ressursbruk.

Det betyr at det – i tillegg til faglig autoritet – må legges mer vekt på å rekruttere ledere med strategiske ferdigheter, relasjonelle evner og administrative ferdigheter. Det er blitt stadig viktigere å sikre seg at kunnskapsorganisasjoner har ledere som kan ta ansvar for at organisasjonene holder orden på kvalitet, innovasjon og økonomi for å innfri sitt samfunnsoppdrag på en god måte.

Ledelse av kunnskapsorganisasjoner

Min erfaring er at det ikke finns en generell regel for hvilken faglig bakgrunn en leder av en kunnskapsorganisasjon bør ha. Det sentrale er at vedkommende har faglig autoritet. Men for å håndtere krevende institusjonelle rammebetingelser, preget av store teknologiske, økonomiske, kulturelle og sosiale samfunnsendringer, trengs det ledere med en bredere kompetanse enn den profesjonelle kompetansen en bestemt fagutdannelse gir.

De fleste kunnskapsorganisasjoner vil operere i et grenseland mellom fag, politikk, samfunnstrender, mennesker og administrasjon, børs og katedral og må derfor håndteres både nedenfra og ovenfra.

Som leder har du hovedansvaret for at organisasjonen du leder håndtere denne balansen mellom et utenfra og et innenfra perspektiv på en god måte. Samfunnsutviklingen, trender i tiden, den teknologiske utvikling og politikkens mål og virkemidler bestemmer rammene og fagfolkene og brukerne bestemmer organisasjonenes «sjel».

En leders oppgave er å håndtere både rollen som leder av en faglig verdiorientert organisasjon og en tjenesteleverandør til spesielle kundegrupper – og som en politisk organisasjon med et samfunnsoppdrag hvor samfunnet og myndighetene har fastlagt ulike spilleregler og styringsmekanismer. Innenfor disse rammene er det lederens jobb å posisjonere virksomheten, å mobilisere de ansatte og levere slik at samfunnsoppdrag og mål nås.

Ledere må beherske både den harde systemorienterte styringen og det myke personorienterte lederskapet. Ledelse er personlig, og ledere er alltid eksempler for sine medarbeidere og for overordnede organer.

For at organisasjoner skal oppnå gode resultater må det blant annet være høy tillit mellom de styrende og de styrte og en tydelig ansvars og rollefordelingen mellom de ulike styrings- og ledelsesaktørene i de ulike virksomhetenes ledelses- og styringskjede.

Utfordringen er å få dette til. Det krever blant annet at den enkelte virksomhet driver et langsiktig arbeid med å bygge opp en tillitsbasert styrings- og ledelseskultur. Det må være høy tillit og tilstrekkelig trygghet både for ledere og medarbeidere.

Bygging av en tillitsbasert styrings- og ledelseskultur

Det sentrale ved tillit er at man på samfunns-, organisasjons- og individnivå stoler på og våger å ta risiko i samhandling med andre mennesker, aktører og institusjoner Som den internasjonalt kjente statsviteren Fukuyama sier, er tillit en form for sosial kapital. Jo mer mistillit det er mellom aktører i en styrings- og ledelseskjede jo større er transaksjonskostnadene ved en virksomhets beslutninger.

Det er ulike former for tillit – fra den naive og blinde til den reflekterte. Den reflekterte tillit er begrenset ved at den alltid har en kime av mistillit: den er åpen for motforestillinger.

«Den reflekterte tilliten er bare mulig der den som viser tillit er villig til å akseptere at det finns risiko. Når vi viser noen tillit, antar vi nettopp at denne risikoen eller sårbarheten ikke blir utnyttet», sier professor Lars Svendsen.

En tillitsbasert styrings- og ledelseskultur er ikke noe som kan innføres. Det må utvikles gjennom tillitsbaserte relasjoner. En tillitsbasert og reflektert organisasjonskultur tar lang tid å bygge opp og kort tid å rive ned. Kultur må bygges hver dag.

En tillitsbasert styrings- og ledelseskultur skapes gjennom tillitsbyggende handlinger. De enkelte virksomhetene må etablere læringsarenaer og systemer slik at virksomhetene utvikler seg til lærende og tillitsskapende organisasjoner.

På den måten vil virksomhetene finne den struktur og kultur som gir den rette balansen mellom tillit, autonomi, ansvar og tilbakemelding/kontroll. Et slikt arbeid vil alltid kreve mye både av ledere og medarbeidere.

Selvsagt vil det oppstå konflikter i en kunnskapsorganisasjon der ledelsen har store ambisjoner. Disse konfliktene bør ikke fjernes ved pålegg om lojalitet, men løses ved innsiktsfull ledelse og dialog der ledere og medarbeidere får drøftet vanskelige situasjoner og valgt faglige strategier og lagt arbeidsplaner.

Diskusjonen om ledelse av Munchmuseet

Munchmuseet har ansatt en leder, Tone Hansen, som har sterk kompetanse både i fag og i ledelse. Utfordringen er at hun får mulighet til å utvikle museet slik at det når sine mål.

Munch og maleriene hans er omfattet av verdensomspennende oppmerksom, og museet har de senere år lagt stor vekt på forskning for å utvikle institusjonen.

Som Tone Hansen selv sier det: «Munch museet og Oslo skal bli en av Nord Europas mest attraktive destinasjoner. Vi skal styrke både den kunstneriske og den kommersielle profilen. Du må rigge organisasjonen på en sterk måte. Vi skal utvikle et enda sterkere kunstnerisk program med store internasjonale navn fra modernismen og samtiden. Med flere lederledd blir vi også bedre rigget som den organisasjonen vi er blitt.»

Munchmuseet må, som andre museer, tilpasse seg endringer i rammene rundt muséet. Museumsledelsen preges av stadig større kompleksitet fordi forventningene til et museum er blitt langt større.

Museene defineres ikke lenger bare som kunstfaglige institusjoner. De er opplevelsessentre, og det er blitt stadig viktigere for et museum å håndtere krevende omgivelser. Institusjonene må i større grad sloss for sin legitimitet i sponsormarkedet, blant publikum og hos offentlige myndigheter.

På den andre siden er det fare at et museum kvitter seg for mye med kunsthistorisk kompetanse på toppnivå. Det finnes i dag tendenser til at kunnskapsorganisasjoner, som sykehus og universiteter, bygger opp for mange administrative ledd mellom toppledelsen og dem som jobber på grunnplanet med å levere tjenester til pasienter og studenter.

Uansett hvilke flotte strategiske, lederorienterte, økonomiske og administrative begreper en pakker de mange mellomlederfunksjoner i kunnskapsorganisasjoner inn i, må en passe på at det på grunnplanet treffes kloke faglige beslutninger. Som i andre kunnskapsorganisasjoner må det i et museum også skje en kontinuerlig innovasjons- og utviklingsprosess ved å utvikle nye ideer og konsepter samtidig som det bygges ned gammelt tankegods og manglende tverrfaglighet.

Balanser som må håndteres

Alle kunnskapsorganisasjoner må håndtere balansen mellom fag og ledelse, tillit og kontroll og mellom katedral og børs.

For å få det det til er det viktig med interne møteplasser og læringsarenaer der dilemmaer og utfordringer diskuteres. Organisasjonene må skape en tillitsbasert kultur der det utvikles respekt mellom det faglige og kunstneriske og det mer kommersielle og markedsmessige og mellom ledere og medarbeidere og mellom organisasjonene og verden omkring.

Det å beherske balansens kunst, er det viktigste kravet som må stilles til fremtidens ledere av kunnskapsorganisasjoner.