Innovasjon ­med mening starter i egen bedrift

Vi er på Værnes i Trondheim. I en konferansesal på et hotell står rundt 30 norske ledere og innovasjonseksperter i en sirkel på gulvet. De jobber i Statoil, Yara, DnB, Siva, NTE (Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk), BKK (Bergenshalvøens Kommunale Kraftselskap), Powel og Sparebanken1 Midt Norge. NTNU-professor Alf Steinar Sætre har akkurat introdusert dem for Roberto Verganti, professor i innovasjon og ledelse ved Politecnico de Milano. Sætre henter flere ganger i året inn innovasjonsforskere fra det internasjonale A-laget av innovasjonsforskere til Norge for å holde seminar for norske innovasjonseksperter og ledere. Årets første forsker i seminarrekken er Roberto Verganti.

• LES OGSÅ: – Mennesket i sentrum
• LES OGSÅ: – Trenger ulike verktøy for innovasjon

Verganti har gitt ut boken «Design-driven innovation», han har undervist ved Harvard Business School og har i 15 år forsket på innovasjon og jobbet med innovasjon i selskaper som Gucci, Gillette, 3M, Vodafone, Procter & Gamble, Unilever og Alfa Romeo. Han er rådgiver for Carlos Moedas – kommisær for forskning, vitenskap og innovasjon i EU-kommisjonen. I Trondheim skal Verganti snakke om sin siste bok; «Overcrowded. Designing meaningful products in a world awash with ideas». En bok som innovasjonsprofessor Alf Steinar Sætre omtaler som interessant, men også som smått provoserende siden Verganti utfordrer flere av «sannhetene» i innovasjonsfaget.

Hvis huset ditt brenner

Den italienske professoren står sammen med deltagerne i sirkelen. Han har vist fram et bilde av et hus som står i flammer, og spør: Hva hvis huset var ditt? Hva ville du reddet ut hvis du bare kunne ta med deg én ting? Familien er trygg. Mobiltelefon og datamaskin teller ikke.

Én velger gamle bilder, en annen går for bamsen til et av barna, en tredje vil ha med seg passet. Verganti selv vil redde sin første gitar. Poenget hans er å vise at folk flest ikke plukker med seg den gjenstanden i huset som har høyest pengemessig verdi:

– På handelshøyskoler lærer man at jo høyere pris en ting har, jo mer verdifull er den. Slik kan det være, men det er ikke nødvendigvis slik. Det kan være slik at de tingene som betyr mest for folk, er de tingene som er mest meningsfulle for dem. Folk blir glade i tingene sine. For meg betyr den gitaren mye. Spørsmålet er: Hvordan kan vi designe ting folk vil redde når huset brenner? Ting som har mening for folk?

Mening og muligheter

Verganti tror at jakten på mening er ekstra relevant i vår tid, hvor vi drukner i valgmuligheter, men mener at innovasjonsteoretikerne overser dette.

– Innovasjonsbøker handler om hvordan man skal lage bedre ting, men ikke om hvordan man skal lage meningsfulle ting, sier professoren, som i boken sin hevder at mange innovasjonsteoretikere sitter fast i et bilde fra forrige århundre om at livet er behovsdrevet. De oppfordrer oss til å se kundene som en gjeng med folk som vasser i problemer som må løses.

– For et trist perspektiv på livet, sier Verganti.

Det finnes selvfølgelig problemer som skal løses, men dette er ikke alt. Livet inneholder også muligheter og mening, og det er denne delen av innovasjonen professoren ivrer for. Han mener at det er her de store innovasjonsmulighetene ligger.

For mange ideer

Før handlet innovasjon om å finne nye ideer for å løse problemer, men i vår tid har vi løsninger på de fleste ting. Problemet er heller at vi har så mange ideer at vi blir paralysert. Det å jobbe for å få fram mange nye ideer, for eksempel gjennom åpen innovasjon, gir ikke nødvendigvis innovasjon, mener professoren. Det blir i stedet vanskelig å se hvilke ideer som har verdi, og hvis de fleste av dem også går i samme retning, skjer det fint lite.

– Jo flere ideer, jo vanskeligere blir det å vite hva man skal gjøre. Det er et problem i bedrifter i dag, sier Verganti, som mener at bedrifter og ledere heller bør være opptatt av å forandre retning, i betydningen å finne ny mening.

– Istedenfor å gå rett på løsningen, hvordan man skal løse et problem, gjelder det å først finne en ny retning, der vi spør hvorfor. Vi skal finne en retning som gjør at vi kan lage noe folk blir glade i. Det er den utfordringen vi har i dag.

Produkter med ny mening

Han bruker stearinlyset som et eksempel på et produkt som har endret mening. Før brukte vi stearinlys for å få lys når det var mørkt. Nå har vi elektriske lamper, men likevel øker salget av stearinlys. Hvorfor? Ikke fordi vi vil ha en reserve hvis strømmen går. VI kjøper lys fordi vi vil skape god stemning.

Et annet produkt som har fått ny mening, er mobiltelefonen. Nokia, som var ledende på mobiltelefoner, lanserte slagordet «connecting people». De ville binde folk sammen. Men da Apple i 2007 kom med sin Iphone, bygget de en helt ny mening inn i telefonen. Du kunne selvfølgelig ringe til andre, men det viktigste var: Fra nå av skulle du kunne ha livet ditt i lomma. Musikken din. E-posten din. Internett.

Et tredje eksempel, er Nest Labs. De lanserte en ny, smart termostat som regulerer varmen i hus. Tanken er at folk ikke bruker termostater fordi de selv har lyst til å kontrollere temperaturen i huset. Meningen med den nye termostaten er en annen: at man kan ha det komfortabelt hjemme uten å måtte programmere termostaten. Den har sensorer og etter rundt tre dager skal den ha lært seg familiens vaner og kan stille inn temperaturen deretter.

Nei til tradisjonell brainstorming

Hvordan finne fram til produkter som gir ny mening? Før Verganti forklarer sin egen metode, minner han om at tradisjonell, kreativ problemløsing er basert på to hovedprinsipper. Det ene handler om retningen på innovasjonsprosessen: Du starter utenfra, gjennom å observere hvordan folk bruker eksisterende produkter og ved å be folk utenfra om ideer.

Det andre prinsippet handler om tankesettet; at innovasjon av nye løsninger bygger på idegenerering. Antagelsen er at jo flere ideer vi får opp, jo større er sjansen til å finne en ide som er god. Vi kjenner det fra tradisjonell idedugnad; brainstorming. Her skal flest mulig ideer få strømme på, uten at noen kommer med kritiske innvendinger som kan virke forstyrrende.

Vergantis snur alt dette på hodet. Han mener at innovasjonsprosesser bør starte innenfra, hos enkeltpersoner i egen bedrift. Poenget er ikke få opp flest mulig ideer, og han anbefaler at ideer på et tidlig tidspunkt utsettes for kritikk i diskusjon med en sparringspartner.

Lytt til egne ansatte

Vil man skape noe nytt som gir mening for folk, skal man i henhold Vergantis tankegods altså ikke starte hos kunden, brukerne.

– Brukersentrert innovasjon gir forbedringer, men ikke ny retning. Det er ikke markedet som gir de innovative gjennombruddene, hevder professoren.

Da Tony Fadell, som i sin tid var en av «fedrene» til Apples musikkspiller Ipod, fikk ideen til det som skulle bli den smarte termostaten til Nest, tok han seg selv og familien som utgangspunkt. Senere i prosessen gjorde han klassiske brukeranalyser og drev med problemløsing, men han startet ikke der. Han startet fra innsiden, med seg selv og det faktum at han hatet den stygge termostaten som var satt opp i det nye huset han hadde kjøpt. Han ville ha en stilren, enkel, «magisk» termostat, uten mange knapper, som selv regulerte temperaturen.

I seminarsalen i Trondheim forteller Roberto Verganti at han en gang spurte Steve Wozniak, Steve Jobs´ medgründer i Apple, om hvordan han tenkte da de utviklet Apple I og II. Wozniaks svar var: «People will never love a product you do not love. If you do not love it yourself they feel it ... they smell it ...» Verganti resonnerer videre, og sier at du kan sette ut utvikling av nye løsninger, men ikke utviklingen av visjoner. Visjonene er vårt syn på verden, du kan ikke låne noen andres briller.

Utsett deg for kritikk

Den innovasjonsmetoden som Verganti jobber med, starter hos engasjerte enkeltpersoner, som først jobber og reflekterer alene. Den beste måten å gå videre på, er så å jobbe i par, mener professoren. En sparringspartner kan utfordre og bidra til å utvikle meningen med ideen. Senere, når ideen er bedre utviklet, åpnes det opp for mer og mer kritikk fra flere og flere personer.

– Det er gjennom å bli utfordret du finner en ny retning og mening, sier Verganti, som viser til at egne tanker må oppleves meningsfulle også for andre hvis man skal komme videre. Man unngår å bli sittende fast i egne, gamle fortolkninger. Professoren presiserer at kritikk her skal forstås som at man går dypere inn i ting for å vurdere og skape forståelse, som i en filmkritikk.

Kraftfullt å jobbe i par

Nest-gründerne Matt Rogers og Tony Fadell hadde begge et brennende engasjement for å utvikle smartteknologi til hjemmet, og utfordret hverandre i innovasjonsprosessen. Da Tony Fadell tidligere jobbet sammen med Apple-gründer Steve Jobs, gjorde de to det samme. De stilte hverandre kritiske og krevende spørsmål, og i bunnen lå en det felles entusiasme og vilje til få fram noe nytt og meningsfylt; en delt visjon. Det kan gå hardt for seg i diskusjonene idenne typen innovasjonspar, men målet er ikke å drepe den andres ideer. Målet er å forbedre. Også fra kunstens og vitenskapens verden kjenner man til store navn som har samarbeidet og kritisert hverandre på samme måte. J.R.R Tolkien – forfatteren av «Ringenes herre» – brynte seg eksempelvis på C. S. Lewis – som skrev «Legenden om Narnia».

Verganti argumenterer for at det er nødvendig å utsette seg for kritikk fra én sparringspartner før man begynner å jobbe i større team. «Å jobbe i par er en av de mest kraftfulle, og neglisjerte, måten å utvikle banebrytende visjoner på», skriver han. Han forklarer at når det vi tror på, er helt nytt og er det noe vi også selv strever med å forstå. På dette tidspunktet er vi for svake til å eksponere den halvferdige tekningen i et større team, mener han. I et team kan ideen bli drept på et sekund.

Sammen med én god sparringpartner, kan vi imidlertid tørre å dele og bli kritisert. Sammen kan to som deler det samme engasjementet utarbeide en mer gjennomarbeidet og sterkere visjon som er bedre rustet for røffere kritikk i et større team.

Å gi kritikk på en god måte er for øvrig noe som dessverre sjelden dyrkes fram i bedrifter, sier Verganti, som minner om at dette er en kunst som må utøves med omsorg. Et godt innovasjonspar er i så måte to personer som har den samme retningen, og som gjennom å utfordre hverandre går dypere inn i de refleksjonene de har, uten å drepe den andres visjon. De har tillit til hverandre og de har respekt for hverandre. De er som to boksere som er sparringspartnere i forberedelsene til kamp. De søker den andres svakheter og slår hardt, ikke for å knuse partneren, men for å gjøre ham sterkere.

Kritikk utenfra

Etter å ha jobbet i par, tas ideen inn i det Verganti omtaler som en større «radikal sirkel». «Radikal» fordi de det er en gruppe som jobber med en radikal, ny visjon. «Sirkel» fordi dette er en stabil gruppe som ikke er åpen for hvem som helst. Du må inviteres inn og deltagerne er nøye utvalgt. Kritikken er tøffere, men hensikten er ikke å ødelegge. Deltagerne har en felles vilje til endring og til å bli utfordret og utfordre på kritisk og konstruktiv måte. Har du ikke den holdningen, blir du ikke invitert inn.

Etter mer kritikk og utvikling blir hypotesen klarere og sterkere, og nå åpnes ideen og jakten på mening ytterligere opp for kritikk. Nå diskuteres ideen med «fortolkere». Dette kan være eksperter fra ulike bransjer som vet noe om den strategiske konteksten, men som ser den fra ulike perspektiver. Hensikten er ikke at de skal komme med nye ideer, men at de skal utfordre den foreslåtte innovasjonen gjennom gode spørsmål. For Gucci, som skulle utvikle sko ut fra tanken at en mann ville imponere sin kone på en god kveld på restaurant, var det eksempelvis naturlig å hente inn en dame som drev restaurant i denne gruppen, forteller Verganti.

– Ikke gå for den samme bloggeren som alle andre velger.

Først i siste steg, etter at en større gruppe «fortolkere» har sagt i sitt, går man ut til kundene. Ikke for å spørre om nye ideer, men for å legge den nye ideen på bordet og spørre om den gir mening. Er dette noe de liker og kan bli glad i? Er dette noe som kan bety noe for dem?

Ledere gir retning

– Hva vet dere om resultatene hos bedrifter som bruker denne metoden? Lykkes de?

– Det første du må gjøre i innovasjon er å finne en retning. Lykkes de? Ja, hvis de klarer å finne den rette retningen så gjør de det. Det var ikke slik at Nokia ikke hadde gode ideer, men de gikk ikke i riktig retning. Apple hadde ikke bedre ideer, men de hadde en bedre og annen retning. Å finne riktig og meningsfull retning er mye viktigere enn å finne tusen ideer for å løse et problem på en perfekt måte, sier Verganti, som minner om at Nokia blant annet jobbet hardt med å utvikle ulike typer tastaturer for telefoner. Nå klarer vi oss uten tastatur til telefonen.

– Hva slags rolle spiller ledelsen i en bedrift i den innovasjonsprosessen du tar til orde for?

– Løsninger på problemer kan komme hvor som helst fra, og kan bli implementert av hvem som helst. Å endre retning er på sin side en øvelse i lederskap. Det betyr ikke at retningen må bli funnet av lederne, men det er lederne som skal gi retning til organisasjonen. En organisasjon uten retning, er en organisasjon uten lederskap, sier Roberto Verganti, som forteller at de alltid ber toppledere om å delta når de jobber med innovasjonsmetoden ute i bedrifter. Før eller senere må ledelsen ta stilling til den nye retningen uansett, og da er det ikke lurt å gå til ledelsen først når innovasjonsarbeidet er ferdig. De må inn på et tidligere tidspunkt.

– Du kan ikke delegere retning, som leder må du involvere deg. Du må lytte til andre, og forstå, men så ta beslutningen: Dette er den nye retningen.

Microsofts Xbox

Sommeren 1999 kom det fire ansatte til Microsoft-sjef Steve Ballmers kontor med en idé som skulle endre Microsofts tilnærming til spillverdenen fullstendig. Ideen var radikal: De ville utvikle en konsoll som ar uavhengig av Microsofts operativsystem Windows. De ønsket seg en plattform som var laget for folk som lager spill.

Steve Ballmer var skeptisk. Hvordan skulle Microsoft tjene penger på dette? Skulle de styre tenåringene bort fra PC-en? Bort fra Windows?

Microsoft hadde allerede PC-spill, men det var ingen stor suksess. PC-en var i seg selv en begrensning for både spillutviklere og spillere. Det gikk tregt, det oppstod ofte tekniske problemer og PC-en tok bare en viss type spill. Mens Microsoft grublet på hvordan de skulle løse problemene, dukket ansattkvartetten opp med ideen om et produkt som var skapt ut fra en ny mening. Det handlet ikke lenger om å lage spill for PC. De mente at det var spillutviklerne som var stjernene i spillenes verden, og de burde få mulighet til å utvikle spillkunsten med all sin kreativitet og kraft. Uten de kompromissene og begrensningene en PC medførte.

De entusiastiske ideskaperne møtte motstand, men de jobbet videre i en uformell, radikal sirkel hvor folk utfordret og oppmuntret hverandre, skriver Robert Verganti i boken sin. Etter hvert kom det flere personer fra ulike hold med i prosessen. Alle brant de for å gjøre Microsoft til en dominerende aktør i spillverdenen. Alle mente de at det lå noen muligheter her som Microsoft ikke hadde utnyttet i konkurransen med Sonys PlayStation.

To år etter de fire ansatte troppet på Steve Ballmers kontor kom Microsoft med sin Xbox, en spillkonsoll som ikke var bygget på verken PC eller Windows. En innovasjon Microsoft har tjent store penger på.