– Ingen steder å gjemme seg

• I privat sektor bruker lederne stadig mer tid på å forstå verden omkring seg.
• Og endringer skjer så fort at bedriftenes styrer ikke klarer å henge med i svingene.
• I offentlig sektor har man vedtatt å endre seg, men etatene motarbeides innenfra, av sine egne.

Kommunikasjonsbyrået Zynk har i 2018 laget en omfattende analyse av en av dagens viktigste «ledertrender». I rapporten «Topplederundersøkelsen 2018» har Zynk intervjuet 30 toppledere i norsk privat og offentlig sektor om problemstillinger knyttet til endring. Formålet har vært å identifisere hvilke trender og utfordringer lederne selv mener er kritisk for å håndtere endring.

Partner i Zynk, Claus Sonberg, har jobbet mye med rapporten, som – akkurat som de fleste beskrivelser av ledelse og arbeidsliv for tiden – slår fast et endring oppleves som en av de største lederutfordringene dagens toppledere står overfor. Men rapporten til Sonberg & co er interessant fordi den forsøker å beskrive hva som driver fram endringene, og hva de faktisk består av.

– Endringene vil bare bli større, hyppigere og skje raskere i tiden som kommer, mener Claus Sonberg.

LES MER OM LEDERTRENDER |

• Gir seg ikke uten kamp
• De som ikke ville gi seg
• De som står han av

«Slipp organisasjonen fri»

For å fikse de endringene som tvinger seg fram, må beslutninger må tas raskere, og i en langt mer kompleks kontekst enn før. Flere endringsbeslutninger må også tas lengere ned i organisasjonen og lenger ut i linja, er blant konklusjonene til Zynk etter å ha intervjuet de 30 topplederne.

Som en følge må ledere slippe organisasjonen mer fri, og heller konsentrere seg om å se helheten og forstå hvordan endringer rundt virksomheten påvirker dem, mener Sonberg. Og så må toppledere sørge for å ha folk rundt seg som forstår hva som skjer der ute – ute i organisasjonen, hos konkurrenter, i bransjen, andre bransjer og i den politiske verden og samfunnet som sådan.

– De som kommer til å takle dette best er de smidige organisasjonene, ikke de tradisjonelle linjeorganisasjonene.

– Dette handler ikke bare om teknologi, men om globalisaering og geopolitikk, fortsetter Sonberg.

– Vi er i ferd med å komme i en situasjon hvor det er ekstremt krevende å lede virksomheter. – Det er ingen steder å gjemme seg lenger.

Claus Sonberg mener tre megatrender – eller drivkrefter for endring – oppsummerer hvor kompleks verden er i ferd med å bli:

• Digitalisering
• Globalisering
• Geo-politisk usikkerhet

– Disse drivkreftene spiller sammen, samtidig. For å drive en virksomhet i en slik verden, må du evne å endre deg raskt.

Som alle andre konsulenter i hele verden, trekker Sonberg fram Amazon som et eksempel.

– Amazon startet med å selge bøker på nett. Nå er de på vei inn i shipping. Det er ikke bare Tanum og Norli som må se opp for Amazon. Tradisjonelle norske rederfamilier som Høegh og Wilhelmsen har nå fått en helt ny utfordrer.

– Eller se på Facebook. Den ene dagen er Facebook vår beste venn. Den neste lanserer de en ny teknologi som gir dine fiender en perfekt kommunikasjonsplattform eller en egen tjeneste i direkte konkurranse med din kjernevirksomhet.

– Det er de tre drivkreftene som spiller sammen. Dette er den nye hverdagen i ledelse. Slike drivkrefter i samspill har vi aldri sett noe tilsvarende av i moderne tid.

– Dette holder ledere våkne om natta.

Må forstå hva som skjer

– For ledere i privat sektor ser vi en trend der de bruker stadig mer tid på å forstå omverden, forteller Sonberg. Zynk-rapporten viser at lederne bruker mer tid både ute i virksomhetene og hos andre aktører i bransjen de jobber i og i helt andre bransjer. Topplederne er også mer involvert i rekruttering og utvikling av egne ledere.

De må kommunisere mer. De kommuniserer til alle – hele tiden. Og ofte går de utenom den sedvanlige linjestrukturen i en organisasjon.

– De må dette fordi omverden endrer seg så mye raskere enn tidligere. De må sikre at hele organisasjonen forstår hva som skjer og er beredt til å endre seg. Da er det ikke tid til å følge tradisjonell linjekommunikasjon, selv om dette fortsatt er veldig viktig.

I Topplederundersøkelsen påpeker lederne selv at følgende behov må oppfylles for at virksomheten skal klare å henge med i en verden i stadig endring:

• Behovet for å rive siloer og gamle hierarkier, samt jobbe mer på tvers.
• Behovet for å teste ut nye arbeidsformer og nye organisasjonsformer.
• Behovet for å sikre at beslutninger tas lenger ned i organisasjonen – at saker ikke må flyte opp og ned før beslutninger kan fattes.
• Viktigheten av å «prøve og feile».
• Tørre å systematisk utfordre egne verdikjeder og forretningsmodeller.

Styrets rolle er også i endring, påpeker Sonberg. Styret henger ofte ikke med på endringstakten i organisasjonen. Og ender dermed ofte opp i hovedsak i en kontrollerende faktor, og i mindre grad i strategiarbeidet.

I rapporten oppsummerer Zynk: «I for stor grad kompenserer styrene med å bli i overkant kontrollerende og kritiske. Konsekvensen blir at de lett kan bli en hemsko for utvikling. Styrene må også passe seg for å bli så operativt orientert at de i realiteten risikerer å undergrave administrerende direktørs rolle».

Offentlig sektor sliter tungt

For ledere i offentlig sektor belyser rapporten en del interessante, men ifølge Sonberg, også litt triste funn.

Det er opplest og vedtatt at det er avgjørende for Norge at også offentlig sektor klarer å omstille seg.

– Men vår undersøkelse tyder på at lederne i det offentlige virkelig sliter med en del andre problemstillinger enn de i privat sektor. Og det er trist.

– Det virker på svarene som om vanskelighetene knytter seg til strukturene i offentlig sektor. Det finnes en rekke strukturelle begrensninger mot omstilling. For eksempel at det er svært vanskelig å flytte på folk.

Selv med en politisk agenda «for omstilling» motarbeides endringene, mener Zynk-partneren. Og motkreftene sitter ofte helt i toppen i fagdepartementene, for eksempel.

– Dette er veldig alvorlig. Toppledere i offentlig sektor vi har intervjuet peker på at fagdepartementene er en brems mot omstilling og digitalisering. I tillegg er statens personalpolitikk viser seg å være en kraftig brems for endringer, sier Sonberg.

Resultatet er at man ikke kan flytte på folk og dermed ikke få rekruttert nye. Flere av topplederne Zynk intervjuet i offentlig sektor sier dessuten at personalpolitikken og økt pensjonsalder gjør at folk sitter fast i eller tviholder på jobbene sine uten å ha krefter eller insentiver til å gjennomføre nødvendige endringer.

Det finnes selvsagt unntak. Skatteetaten er jo kroneksemplet. Fra januar 2019 har Skatteetaten endret hele sin organisasjon på en måte som vekker oppsikt langt ut over norsk offentlig sektor.

• LES MER | Skatteetaten – verdensmester i omstilling

Men dette er et unntak.

– Store deler av offentlig sektor sitter fast i fortiden.

– Regjeringens effektiviseringspolitikk lar seg ikke gjennomføre, mener Sonberg.

I rapporten identifiserer Zynk blant annet følgende brems mot endring i statsforvaltningen:

«Frykten for uro og at endringer kan lede til politisk kritikk er gjennomgående større enn viljen til endring. Ingen på eier- eller styringssiden ønsker å hefte for beslutninger som senere kan bli kritisert. Mye av dette ligger i det som er alle departementers fremste instinkt – å beskytte statsråden. Blir det uro i forbindelse med en endring i en statlig etat eller virksomhet, kan det lett gå politikk i saken. Og i slike situasjoner er eierens rolle klar – de vil beskytte statsråden og heller la virksomhetslederen frese i pannen».

– Hvorfor er endring så vanskelig?

– Endring er ikke vanskelig rent intellektuelt. Men evolusjonen går tregere enn endringene rundt oss. Menneskets natur er å fortsette som vi alltid har gjort. Vi liker ikke endring. Det er vanskelig å gjøre ting annerledes, sier Sonberg.

– Dessuten så tror jeg vi gir opp for tidlig. Lederne gir opp. Kommunikasjonsavdelingen gir opp. Vi bruker ikke den tiden som trengs for å få til nødvendig endring, og går heller tilbake til start. Det er mer behagelig.

Et viktig moment i alle endringsstrategier er ifølge Claus Sonberg at endringer i dag skjer så fort at det er vanskelig å sette seg et tydelig mål for hva endringsprosessene skal resultere i.

– Dermed ender man opp med en kommunikasjon som er full av intetsigende floskler. Som organisasjonen ikke tror på og som egentlig ikke betyr noe.

Det er ifølge Zynk og Claus Sonberg ikke troverdig å sette et klart og tydelig mål for endring.

– Sannheten er at man som oftest ikke vet hvor man ender. Topplederne forteller at det er krevende å skulle sette konkrete mål, og at det nå handler om å få tilslutning i organisasjonen på en retning.