Er virksomheten din omstillings­rask nok for å overleve?

Det er god grunn til å bli dyktig på omstilling når 40 prosent av bedrifter på tvers av industrier globalt antas bli borte innen fem år. Samtidig som digitaliseringsteknologien gir fantastiske fordeler, truer den overlevelse raskere enn noensinne.

Men, kun 14 prosent av ledere globalt mener at virksomheten er klar for disruptiv digitalisering. YS-leder Jorunn Berland sier at «YS Arbeidslivsbarometer viser at vi vet at vi må gjennom store omstillinger. Men vi aner ikke HVA vi skal omstilles til, eller HVORDAN». Da forstår vi hvorfor CEO-er river seg i håret. Handler digitalisering og omstilling bare om teknologi og IKT?

Pierre Nanterme, CEO Accenture, sier «vi trenger en revolusjon i ferdigheter og en transformasjon av organisasjoner hvis vi skal klare å høste fordelene». Budskapet er spesielt rettet til etablerte virksomheter som trenger å omstille organisasjonene og styrke omstillingsevnen.

Selv en gigant som Nokia tapte markedet fordi virksomhetens ledelse, struktur, og kultur var for treg på å omstille seg og integrere digitalisering, viser studier. Lederstil, struktur og kultur var ikke rask nok til å koordinere og integrere teknologi og kunnskap til digitaliserte, integrerte produkter og løsninger (DIPT). Konkurrentene var raskere. Det handler om organisasjonens integrerings- og digitaliserings- hastighet, altså hastigheten og kvaliteten på menneskelig interaksjon og koordinering av teknologi og kompetanse. Der teknologi og kvalitet pleide å gi konkurransekraft, er nå verdiskapning basert på menneskers (raske) evne å integrere teknologi og kompetanse til helhetlige konsept som kundene virkelig vil ha.

Gledelig nok, fasiliterer digitalisert og integrert verdiskapning også grønn, bærekraftig utvikling, og kan sterkt bidra til å løse klimautfordringer og til å oppnå Norges klimamål gjennom smartere produkter, forretningsmodeller og supply chains.

De mest konkurransedyktige virksomhetene skaper ‘VRINprodukter og tjenester’ (valuable, rare, inimitable, non-substitutable, eller verdifulle, sjeldne, ikke-imiterbare, uerstattelige).

Hva VRIN er påvirkes nå i høyeste grad av paradigmeskiftet til digitalisering, som da handler om å skape DIPT. Parallelt skjer en revolusjonerende transformasjon av hvordan organisasjoner bør designes og fungere. Teknikk kan lett kopieres, mens det menneskelige aspektet - integrering av teknologi og kompetanse til DIPT er vanskeligere å kopiere. Digitalisering kan virke selvmotsigende i sin natur fordi «selv om teknologien er driveren, er det menneskene, ikke bare teknologien, som kommer å transformere fremtidens virksomheter», i følge Pierre Nanterme.

Digitaliserings-teknologien er hardware. Den menneskelige komponenten – softwaren, er det som virkelig gir verdiskapning og konkurransekraft i dag. Bedriftskulturen til omstillingsraske virksomheter er grunnleggende innstilt på å finne disruptive, helthetlige produkter og løsninger. Digitaliseringskulturens mindset er altså entreprenørens, som kontinuerlig utfordrer og redefinerer bedriftskonseptet, og spør hvordan en ny, helhetlig produktopplevelse ser ut, og hvordan de kan gi kunden det.

Bedrifter somikke re-designer virksomheten, og omstiller hvordan organisasjonerstruktureres, ledes, og måles lever i faresonen for å ikke klare omstillingen. Konkurrenter som er raskere vinner kundene, og ‘speed-to-market’ er en avgjørende faktor.

Tech-baserte start-ups er født digitaliserte, er typisk risikovillige, belønner eksperimentering, og de lærer fort. De tynges ikke av byråkrati, produktivitetsfokus, endringsmotstand og risiko-aversjon slik som etablerte, særlig store virksomheter gjør. Minner om ‘David mot Goliat’ - rask og smart vinner. Etablerte virksomheter, vant til å håndtere kjente konkurrenter, risikerer å bli slått ut av en underdog fra sidelinjen.

Pierre Nanterme sier digitalisering kan virke selvmotsigende i sin natur fordi «selv om teknologien er driveren, er det menneskene, ikke bare teknologien, som kommer å transformere fremtidens virksomheter».

Etablerte, tradisjonelle virksomheter er nødt til å revurdere og re-designe måten virksomheten drives og struktureres på til flatere strukturer med kortere beslutningsveier med mottoet ‘mindre dinosaur, mer gepard’. Teknologien er ikke målet, men middelet, og fremgang er avhengig av menneskers evne å bruke det smart og raskt.

Men, tradisjonelt drevne virksomheter er opptatte med operativ virksomhet og dens utfordringer. De er organisert for stabile markeder, ikke for omstilling til DIPT. Tid og ressurser blir typisk brukt på budsjett- og planleggingsmøter, og operativ gjennomføring med fokus på produktivitet, EBITDA og ROI – ikke entreprenørfokus og bygging av lærende virksomheter.

Omstillingsmulighetene er der, men blir da fort oversett og nedprioritert. Nylig forskning på en av Norges største high-tech virksomheter bekrefter dette. Ledelsen anser organisatorisk omstillingsevne som kritisk for overlevelse, men mangler kunnskap om hvordan den styrkes. Deres organisatoriske faktorer, som styrker, eller svekker omstillings- og verdiskapningsevnen (toppleder team, lederstil, organisasjonskultur- og struktur, og KPIer), er forbausende lite basert på forskning, strategisk gjennomtenkt, eller systemisk utviklet.

Som en leder sa «vi er framgangsrike på trass av, ikke på grunn av». Konsernets strategi er digitalisering og integrering til DIPT, men drives primært tradisjonelt med forbedrings-innovasjon av eksisterende produkter i linjer og siloer, og EBITDA/produktivitetsfokus. Det er en meget effektiv modell for stabile markeder, men dessverre ikke effektiv for disruptiv innovasjon og omstilling til digitalisering i turbulente markeder.

Vi må ta inn over oss at med digitalisering har selvemåten vi skaper verdier på endret seg.Måten, tempoet, og kvaliteten vi prøver ut nye idéer, løser utfordringer, diskuterer og beslutter, henter inn og prosesserer big data og så videre, blir avgjørende i en digital og intraprenørsk bedriftskultur. Måten vi samhandler og kommuniserer internt og eksternt er avgjørende for å fornye eksisterende ressurser, og legge til nye for å ‘bundle’ disse til attraktive VRIN produkter og tjenester - som kundene elsker fordi totalopplevelsen blir så god, eller løser problemen(e) deres galant.

Omstilling blir en positiv konsekvens. Digitalisering er teknologien - men den har ikke kundeforståelse, er ikke selv kreativ, og ‘bundler’ ikke. Det er det mennesker som gjør. Omstillingsraske organisasjoner designes strategisk og målrettet. I tillegg til teknologi-ferdigheter, trekker de til seg og utvikler talent og lederferdigheter, spesielt:

samhandlings- og integreringsevne på tvers av nivåer og kompetanse endringsdyktighet for å mobilisere og ‘orkestrere’ ressurser raskt og konstruktivt entreprenørånd som er kundefokusert, ser løsninger og evner å engasjere kompleks problemløsning, kritisk tenkning, og kreativitet

Det handler særdeles om topplederes og lederes evne og hastighet til å ‘orkestrere’ og mobilisere ressurser (humankapital).

Eksempelvis å ta gode beslutninger om hvilke prosjekter som skal satses på og avsluttes; balansere disruptiv innovasjon med produktivitet; håndtere innovasjonsdrivende diskusjoner og beslutningsprosesser i tverrfaglige team; være en entreprenørleder med visjonær, engasjerende, tydelig, og inkluderende kommunikasjon; fjerne barrierer som siloer og motstridende KPIer; og å skape en digital, lærende kultur.

Det er alarmerende at tradisjonelle styrer og toppledere har primærfokus på budsjett, ROI og EBITDA, i stedet for på å styrke driverne av økonomiske resultater. Når vi nå vet at verdiskapning er basert på DIPT - det vil si evnen å integrere teknologi og kompetanse, kommer vi ikke lenger unna det faktum at den største verdiskapningen skjer gjennom menneskers evner og muligheter å integrere digitaliseringsteknologi.

De fleste etablerte virksomheter er ikke lagt opp til det, hverken i struktur, kultur eller kompetanseutvikling. Det må vi gjøre noe med raskt. Primært handler det om at

1. Styre og toppledelse tar dette seriøst og ikke delegerer ansvaret til HR,

2. Det settes en strategisk retning med felles mål som er inspirerende,

3. Barrierer som hindrer digitalisering og integrering brytes ned (spesielt siloer, tradisjonelle KPI-er, og ‘sånn har vi alltid gjort det’-holdninger),

4. Ledere må få trening i digitaliseringsteknologi, integrerings- omstillings- og innovasjonsfremmende ferdigheter,

5. Team ledes og settes sammen på tvers for optimalt utbytte av tid og ressurser, 6. Bedriftskulturen blir ‘digital-entreprenørsk’, og utvikles strategisk i forhold til økonomiske mål og (moderne) KPI-er.

Tør å spørre:

1. Hvordan styrker vi vår omstillingsevne- og hastighet nå?

2. Hva er den største menneskelige utfordringen vi har med omstilling til digitalisering og integrering av kompetanse, produkter og tjenester (DIPT)?

3. Hvis vi er for trege på å omstille oss, hva betyr det på kort og lang sikt?

4. Hvis virksomheten ble optimert for omstilling til DIPT, og lederne var dyktige på omstillingsferdigheter, hvilken verdi ville det ha for oss?

Norge trenger raske, spenstige og effektive virksomheter. Omstilles til hva? Og hvordan? er to veldig gode spørsmål fra YS-leder Berland. Hvis vi revurderer hvordan vi skaper verdier og skaper gode betingelser for rask omstilling er vi godt på vei. Mitt ønske er at artikkelen skal resultere i din refleksjon, handling, og økt norsk konkurransekraft.

Hva gjør du, og når?

Efwa Hagström og Powerpeople jobber med strategier for omstilling- og innovasjonsevne

Kilder: Nanterme (2016), Bradley (2015), PwC Staff (2016), Vuori and Huy (2015), Teece (2104), Steiber (2016), Barney’s framework from 1991, McQuivey (2013), Stock and Seliger (2016), Hagström (2016), Seliger (2016)