Feilutvelgelse eller feilinnsettelse?

Frode Hübertz Haaland er førsteamanuensisved Høgskolen i Østfold. Han har forsket og undervist om organisasjon og ledelse i 30 år.

SYNSPUNKT:Frustrasjonen er høy over at den man trodde var en god kandidat, viser seg å ikke passe inn, presterer og fungerer dårligere enn forventet og forutsatt.

Noen har endatil opplevd nyansatte som oppfører seg kontraproduktivt og ødelegger arbeidsmiljøet. Det er derfor rimelig å spørre om dette kunne blitt avdekket i utvelgelsen om man hadde brukt bedre metoder.

Når anslagene over kostnadene ved feilansettelser anslås til mellom en halv- og halvannen årslønn, sier det seg selv at ansettelser er blant ledernes aller viktigste beslutninger.

Utvelgelsen er sentral

Innen det som kalles prediktive tilnærminger til ansettelser, er bedre utvelgelsesmetodikk det viktigste virkemidlet for å øke suksessraten i ansettelser, og forskningen har kommet langt i å dokumentere hvilke metoder som er gode og som man derfor bør bruke.

Suksess i ansettelser er imidlertid ikke utelukkende et resultat av at arbeidsgiver driver god utvelgelse og velger en god kandidat, men også av at nyansatte blir godt og systematisk mottatt, får god veiledning og opplæring og således gjøres til gode medarbeidere.

Hvordan lage god mat?

Med en metafor kan vi se god utvelgelse som å skaffe gode, friske råvarer til middagen. Selv om gode råvarer er en forutsetning for at maten skal bli god, er det ikke nok. Det behøves også en habil kokk som kan hente det beste ut av råvarene. Mange har nok også erfart at en dårlig kokk kan ødelegge de beste råvarene.

Det altså er en intim sammenheng mellom råvarer, tillaging og ferdig middag. På samme måte som en godt modnet oksesteik kan bli tørr og dårlig, kan en kandidat som fungerte ypperlig på sin forrige arbeidsplass vise seg å fungere dårlig på sin nye.

Innfasing handler om å forberede, forbedre og forsere læring og tilpasning i møtet mellom nyansatt og en etablert organisasjon. Det blir like meningsløst å overse- eller undervurdere innfasingen, som det er å overse- eller undervurdere utvelgelsen.

Kan utfordre det etablerte

Møtet mellom nyansatt og etablert organisasjon kan beskrives som møtet mellom to motsatte prosesser: Organisasjonens forsøk på å lære opp og (om)forme den nyansatte (sosialisering), og den nyansattes forsøk på å sette sitt stempel og preg på det etablerte (personalisering).

Det er lett å se at det kan oppstå kniving og konflikt når nye spillere kommer på banen og ønsker å forme rollen og spillet på sin måte.

Når man opplever at nyansatte ikke lærer og tilpasser seg som forventet, kan det altså være uttrykk for at den nyansatte utfordrer det etablerte, og at man ikke setter pris på det denne bringer inn av kompetanse, perspektiv, forslag, innovasjoner og arbeidsmåter.

Manglende prestasjoner eller tilpasning betyr derfor ikke nødvendigvis uttrykk at det er noe galt med den nyansatte, men at partene ikke «matcher» hverandre og samspiller godt nok.

Dette kan dels møtes ved å velge noen som passer bedre, men må dels skapes gjennom bedre samarbeid, samspill og forhandlinger mellom partene, og krever således også godt lederskap.

Feilutvelgelse eller feilinnsettelse?

På denne måten kan riktige ansettelser bli gale gjennom feilinnsettelser, og antakelig kan også god innfasing reparere en del feilutvelgelser.

Hvis utvelgelse er å gjette hvem som er best, er innfasing en måte å kvalitetssikre gjetningen på, der man raskt kan få gjort korreksjoner fordi man allerede er aktiv i oppfølging av nyansatte. Uten strukturert innfasing, har man små muligheter for å oppdage- og korrigere problemer, enten disse skyldes den nyansatte, feilutvelgelse, dårlig samspill, dårlig innfasing eller rene tilfeldigheter.

Nyansatte skuffes og frustreres

Det er et robust funn i forskningen at inntreden i en ny rolle og kontekst er ganske utfordrende for nyansatte, og at den første tiden preges av usikkerhet, overraskelser, skuffelser, og intense læringsprosesser. Dette er også en av forklaringene på at det er så høy turnover blant nyansatte.

Som nykommer skal man skape mening til den situasjon man står i, og mange opplever den nye arbeidsplassen som ganske annerledes enn forrige, og ofte også dårligere enn forventet. Dette utløser justering av forventninger og ambisjoner, forsøk på å påvirke- og justere sin nye arbeidssituasjon, eller valg om å gå videre med nye jobbsøk. Derfor skal man ikke bare lære å mestre oppgaven, men også lære om seg selv og sine egne responser.

Mye å lære

Læringsutfordringer kan deles inn i fire brede og delvis overlappende områder, der nyansatte må (1) lære det som er nødvendig for å utføre jobben og fylle rollen, (2) lære om organisasjonen og dens kultur, (3) lære menneskene å kjenne, og (4) håndtere rollens konsekvenser for seg selv og sitt liv.

Læringsbehovene, og dermed også de behov innfasingen skal ivareta, avhenger både av hvem den nyansatte er og hvor denne kommer fra, men også av hvilken rolle og organisasjon denne skal inn i, og hvor åpen man er for å ta inn noen som er noe annerledes. Kravene til ledere og andre i kritiske roller er åpenbart høyere enn for andre kategorier ansatte, og noen organisasjoner har sterke kulturer med sterke sosialiseringsbehov. Kulturelle forskjeller gjør at selv bedrifter som ser ganske like ut på utsiden, fungerer veldig forskjellig på innsiden – og utløser derfor også læringsbehov. Selv internt rekrutterte, som altså ikke bytter organisasjon, skal lære- og tilpasse seg en ny rolle, nye kolleger, ny leder osv.

Innfasing: Ivareta læringsbehovene

God innfasing eller «onboarding» kan ses som ivaretakelse av nyansattes læringsutfordringer på nettopp disse fire hovedområdene. Bare en begrenset del av innfasingen kan ivaretas som felles opplæring for alle nyansatte, siden læringsbehovene alltid er individuelle, og basert på den enkelte nyansattes forutsetninger og konkrete rolle.

Dessverre gjennomføres fremdeles innfasing i stor grad som kollektiv opplæring, mer enn individuelt tilrettelagt læring.

Den foregår vanligvis få ganger i året, og kommer derfor for sent for de aller fleste. Samtidig er den for kort i omfang, ved at den går over dager heller enn uker, måneder eller år.

Når nyansatte har høyere turnover enn sine mer etablerte kolleger i rundt tre år, betyr det at faktisk tar omtrent så lang tid å bli integrert på en ny arbeidsplass.

Starter veldig tidlig

Selv om innfasingsaktivitetene vanligvis starter etter at ansettelseskontrakten er undertegnet, og ofte første dag på jobb, begynner lærings- og tilpasningsprosessene mye tidligere. De første justeringene starter senest når en jobbsøker leser stillingsannonsen og begynner å danne seg et første og noe uklart bilde av arbeidet og arbeidsplassen.

Gjennom ansettelsesprosessen får man stadig mer informasjon om hverandre, partene gjør sine vurderinger, man justerer interesser og ambisjoner, stiller krav i kontraktsforhandlingene, og lærer og tilpasser seg derfor sin nye arbeidsplass lenge før man tiltrer.

De første månedene eller halvåret i ny jobb er imidlertid den mest læringsintensive perioden, selv om man må regne med at det tar kanskje så lenge som tre år før man er som sine mer etablerte kolleger.

I tillegg til, ikke i stedet for

Innfasing betyr ikke at nyansatte skal plasseres på kursbenken og holdes borte fra arbeidsplass og de løpende arbeidsoppgavene. Den sentrale læringen foregår sammen med ledere og kolleger rundt selv arbeidet.

Derfor er det heller ingen konflikt mellom god innfasing og ivaretakelse av arbeid og prestasjoner, på samme måte som det heller ikke er en konflikt mellom utvelgelse og innfasing.