Endring av endringsledelse

Det er analyseselskapet McKinsey som skriver dette i en artikkel.

Endringsledelse slik man vanligvis bruker begrepet er utdatert, mener McKinsey-folket, som begrunner påstanden slik: Vi vet for eksempel at 70 prosent av endringsprogrammene mislykkes i å oppnå sine mål. Det skyldes i stor grad motstand blant de ansatte og manglende støtte og involvering fra ledelsen.

Vi vet også at når hele organanisasjonen – menneskene – virkelig investerer i og der dedikert for endring, så øker sannsynligheten for å lykkes med 30 prosent, hevder McKinsey. De mener veien til suksess ligger i bruken av digitale verktøy:

Mens selskaper er besatt på hvordan de bruker digitale verktøy i å utvikle og endre sin kunderettede virksomhet, er de langt mindre opptatt av digital teknologi for å få til intern endring.

I dag må ledere ta avgjørelser raskere enn før, de må reagere raskere på muligheter og trusler og deres ansatte i førstelinjen må være mer fleksible og samarbeidsvillige Bedrifter som mestrer kunsten med rask endring, har et konkurransefortrinn, mener McKinsey. For mange moderne bedrifter er tiden med femårige strategiplaner en saga blott.

Mange virksomheter som driver endringsprosesser kjører kurs, opplæringsprogrammer og workshops over en lang periode – både på forskjellige nivåer i organisasjonen og på ulike geografiske lokasjoner.

Dette kan sikkert være nyttig fortsatt, men det er langt fra nok, mener McKinsey, som lister opp fem områder der bruk av digitale verktøy kan bidra til god, effektiv og varig endring:

1: Sørg for umiddelbar tilbakemelding

Den beste tilbakemeldingen er den som er designet slik at den gir riktig informasjon til rett tid. Det vil si så raskt at mottakeren faktisk kan agere i forhold til tilbakemeldingen og selv være vitne til effekten av tilbakemeldingene. Å i ettertid få beskjed om at salget sist måned var for dårlig, eller at innsatsen du gjorde forrige uke var lønnsom, er for sent. Slike beskjeder skal komme mens man fortsatt kan gjøre noe med dem. Digitale verktøy – som for eksempel en enkel sms – kan bidra til umiddelbar eller såkalt just-in-tim- tilbakemelding.

2: Personlig tilpassing

Personlig tilpasset informasjon er et annet grep McKinsey foreslår. Det innebærer at de ansatte mottar informasjon som er skreddersydd til den enkeltes arbeidsoppgaver. På denne måten unngår man unødige irrelevante masseutsendelser, samtidig som den enkelte føler at ledelsen bryr seg om hans eller hennes ansvarsområder.

3: Direkte forbindelser på tvers

Å opprette direkte forbindelser mellom mennesker på tvers av organisasjonen tillater dem å omgå tungvint linjehierarki for å få ting gjort. Det skaper også mer direkte og øyeblikkelig samhandling som lar ansatte dele viktig informasjon og finne raske svar.

4: Bygg kultur og fellesskap

I økende grad er mennesker i store organisasjoner som er involvert i endring innsats ofte fysisk fjernt fra hverandre. Ved å gi kolleger muligheter til å dele og se all informasjon som relatert til en oppgave, inkludert fremgang, oppdateringer og uformelle kommentarer, kan det skape en viktig «koprsånd» med et sterkere fellesskap og forståelse for at alle jobber mot samme mål.

5: Vis fram suksessene

Organisatorisk endring er som å snu et skip: Folk som oppholder seg i baugen kan selv se forandringen, mens de som er akterut vil bruke lenger tid på å se at man faktisk snur. Digitale verktøy er nyttige for å kommunisere fremgang og suksess, slik at folk kan se hva som faktisk skjer i sanntid. Slike verktøy kan også vise fram de ulike individuelle bidrag mot felles mål.

Det McKinsey-artikkelen ikke går inn på, er at bruken av digitale verktøy i endringsprosesser slik det beskrives her også har et element av overvåking og kontroll i seg.

Ambisjonen om det store samstemte felleskapet vil kunne bli utfordret dersom medarbeidere føler at de konstant blir overvåket og målt og satt opp mot hverandre.

Så kanskje burde man hatt med et punkt der man påpeker at man med utstrakt bruk av digitale verktøy internt i en organisasjon også må lære seg hvor grensen går?