Synspunkt | Ståle Langvik og Karl Johan Gloppen: Ja, Forsvaret er preget av en ukultur

Ståle Langvik er pedagog og emneansvarlig i ledelsesfag ved Fagskolen Vestfold og Telemark. ­Karl Johan Gloppen arbeider som førstelektor i organisasjon og ledelse ved USN Handelshøyskolen, Universitetet i Sørøst-Norge.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Et ubehagelig lys er blitt kastet over Forsvarets ledelse og praksis. Toppsjefer i uniform har måttet komme ut av sine skjulesteder for å svare på kritiske spørsmål fra offentligheten, som er sjokkert over hvordan Forsvaret behandler ansatte som opplever mobbing, trakassering og overgrep.

Folk har vanskelig for å akseptere at overgripere får fortsette eller forfremmes, mens ofrene blir oversett eller presset ut. Og det stopper ikke der. Media finner stadig nye skandaler. Flere skjeletter faller ut av skapet.

Og sakene har mange fellestrekk. Gang på gang får vi høre om unnfallenhet og sviktende oppfølging fra dem som har ansvaret for å skape et trygt og godt arbeidsmiljø.

«Folk har vanskelig for å akseptere at overgripere får fortsette eller forfremmes, mens ofrene blir oversett eller presset ut.»

Det hjelper lite, selv om det er informativt og spennende, å se på tall som tyder på at Forsvaret ikke er verre enn andre, slik Jan Ketil Arnulf (JKA) hevder i DP 10. mai 2023. Tvert imot, Forsvaret har gode tiltak som forebygger skadelig psykososial problematikk, påstår JKA.

Problemet med dette bildet er ikke bare hvordan han bruker statistikk, men at den viser til utbredelsen av destruktiv atferd. Utbredelsen kan nemlig ikke skjule alvorlige enkeltsaker.

Én sak kan være nok til å utløse krise i organisasjoner. Én ansatt kan være nok til å ødelegge et arbeidsmiljø. Dette er sannheter med rot i virkeligheten. Å nedtone eller forklare bort enkeltsaker, som kan vitne om systematiske mangler eller feil, er derfor sjelden en god strategi.

Forsvarets største problem er ikke utbredelsen av det uakseptable, det er måten sakene er løst på som setter ledelse og organisasjon i et dårlig lys. Og Statistisk sentralbyrå (SSB) sitter ikke på opplysninger som forteller hvordan organisasjoner håndterer saker om arbeidsmiljø som er forgiftet.

Her vil det være store kulturforskjeller mellom foretak. Noen tar tak. Andre igjen lukker øynene og håper på at det skal gå over av seg selv.

I Arbeiderpartiet gikk ikke dette bra. Metoo-bølgen blåste ut vinduene av partikontoret på Youngstorget.

Klatrer i gradene etter å ha krenket en annen person?

Det er urettferdig, ja helt urimelig for folk flest, at personer med makt får klatre i gradene, etter å ha krenket en annen person på det groveste. Da hjelper det ikke at ledelsen sier at de har gjort mye, både før og etter hendelsen, når det står en person med en gullmedalje rundt halsen som har misbrukt sin maktstilling og skadet et annet menneske.

Vi tror ikke Forsvaret vil skjemme ut seg selv, og vi er sikre på at det tilbys lederopplæring med et annet innhold i virksomheten, men ledelse blir svekket og ubrukelig om den gode etikken ikke følges i praksis. Det er bra at Forsvaret har gode tiltak for å forbygge et dårlig arbeidsmiljø, slik Jan Ketil Arnulf hevder.

Likevel er Forsvaret, som organisasjoner flest, utsatt for at det kan bli stor avstand mellom ord og handling. Hykleriet trives godt i organisasjoner om gode intensjoner bare blir stående på papiret, og ikke gjenspeiles i personalets holdninger og handlinger. Dette er en utfordring i all menneskelig utvikling, enten man er i familie, på skolen eller arbeidsplassen.

I pedagogisk psykologi finnes det et godt kunnskapsgrunnlag som gir veiledning for hvordan man kan utvikle personer i positiv retning.

Problemet er å få festet denne kunnskapen i menneskehjernen. Ideer som slår rot, er en sterk kraft. Dette er særlig tydelig i religiøse samfunn.

Trenger synlige toppledere som gode eksempler

Vi er imidlertid bekymret for at ledere som belønnes for uetisk oppførsel, skaper gale ideer i folk. Det er det samme som å gi is til barn som lyver og stjeler. En slik praksis fremmer destruktiv atferd. Forsvarsledelsen har sendt ut signaler om at «her i gården» kan vi tråkke på folk.

Ledere kan imidlertid være et godt forbilde for å hindre at dette skjer. Da må synlige toppledere vise et godt eksempel for resten av gjengen. I dag vil vi tro at Forsvarets toppledelse legger vekt på å føre personalet bort fra destruktive tilstander, noe som også bør vises i handling ved at det får negative konsekvenser å bryte med et etisk normgrunnlag som gjør det trygt å være menneske i organisasjonen.

Jan Ketil Arnulf (JKA) sammenligner omfanget av uhumskheter i Forsvaret med befolkningen som er knyttet til andre virksomheter, men som ikke er like med Forsvaret som er en stor og kompleks organisasjon.

Tallene gir derfor et dårlig svar på spørsmålet om Forsvaret er plaget av en systematisk ukultur eller ikke. Det kan også hende at JKA gjør en feilslutning ved å trekke konklusjoner om organisasjoner ut fra informasjon om enkeltpersoner.

Dessuten egner tall seg dårlig til å komme til bunns i hva som ligger i bedriftens norm- og verdigrunnlag. Det er bedre å være flue på veggen i denne sammenhengen, noe som i dag regnes som uetisk. Men kultur avsløres bare ved å snakke grundig med og observere personalet som jobber i Forsvaret over lengre tid.

Etterpå følger et nitidig tolkningsarbeid for å forstå og forklare hva som er passende og upassende oppførsel akkurat på denne arbeidsplassen. Et fenomens utbredelse er ikke uvesentlig, men i samfunnsfag gir denne framgangsmåten ofte overfladiske betraktninger om sosiale forhold.

Reagerer på håndteringen av sakene

Som sagt har det dukket opp flere skandaler i Forsvaret, takket være god undersøkende journalistikk. Og det er særlig håndteringen av sakene som får folk til å reagere.

Idealer brytes. Handlinger uteblir. Udåden får fortsette. Problemet tas ikke ved roten. Forhåpentligvis er dette mønsteret i ferd med å endres.

Likevel rører dette et klassisk problem i organisasjonsfaget, nemlig at det er vanskelig å forbedre et system og utvikle mennesker basert på læresetningen om «å lære av feil.» Dette er også et slitt uttrykk. Det er nesten en selvfølge at ledere, som går på en smell, sier at «vi skal lære av våre feil», men det viser seg gang på gang at dette uteblir. Iallfall på kort sikt.

Sannsynligheten er derfor stor for at feilen fester seg i virksomhetens handlingsrutiner. Dette hindrer at organisasjoner blir bedre produsenter. I stedet går det sin skjeve gang. Man fortsetter i samme spor, helt til det smeller enda en gang. Og det skal en skikkelig krise til, før alle steiner snus for å komme bort fra en uholdbar tilstand.

Vi vil derfor oppfordre Jan Ketil Arnulf til å skrive en artikkel om hvorfor organisasjoner har vansker med å lære av sine feil, og hvordan de kan bli bedre til dette.

Systematisk kulturproblem

Som en avslutning vil vi hevde at ledere i organisasjoner som fremmer karrieren til personer som krenker andre mennesker, har et systematisk kulturproblem.

Om det skjer én eller flere ganger, er av mindre betydning. Ett tilfelle er nok for at noe alvorlig er galt med systemet, for da sitter det mennesker med makt som godtar noe som flertallet av den norske befolkningen finner urettferdig og uønsket.

Dette er en sterk indikasjon på at praksisen ikke er etisk forsvarlig.