Psykologi og ledelse, Marius Jones: For å lykkes med atferdsendring må du forstå dine indre konflikter

Marius Jones er samfunnsøkonom, og har en doktorgrad i ledelse fra NHH. Han har jobbet som konsulent, leder i Forsvaret og har undervist på universitetsnivå. Nå er han seniorkonsulent hos AFF, med organisasjonslæring og håndtering av følelser i organisasjoner som spesialkompetanse.

KRONIKK. Det meste av ledelse er lettere sagt enn gjort. Ledere vet ofte hva de bør gjøre for å lykkes: gi flere tilbakemeldinger, detaljstyre mindre, prioritere tydeligere eller sette av tid til å tenke strategisk. Men å gjøre noe nytt eller annerledes er krevende, særlig når det nye påvirker menneskene rundt oss.

Atferdsendring – å gjøre noe annerledes – er særlig viktig når ledere trer inn i nye roller eller når organisasjonen vår skal gjøre noe nytt. En grunn til at ledere mislykkes i rolleoverganger, er at de fortsetter med atferden de tidligere har lykkes med – heller enn å tilpasse seg den nye rollen¹. 

En grunn til at ledere strever med å håndtere strategiske endringer er at de ikke endrer sin egen atferd i lederrollen².

Hvorfor er atferdsendring så krevende, og hvordan kan vi lykkes når vi skal endre oss? 

Paradoksalt finnes svaret i de kreftene i oss som vil at vi skal fortsette som før. Vi må dvele ved grunnene til å ikke endre oss om vi skal lykkes med atferdsendring.

Skaper en indre konflikt vi bør forstå

Vi har lett for å falle tilbake på det kjente og vante. Å gjøre i dag slik vi gjorde i går gir nemlig trygghet og forutsigbarhet, samt en opplevelse av mestring og autentisitet. Vi vet omtrent hvordan andre vil reagere og hvilke resultater vi får. 

Dessuten er vi ofte flinke til det vi har gjort mange ganger, og det kjennes som vi er tro mot oss selv.

Hvordan kan vi da lykkes med atferdsendring? 

Vi trenger å forstå våre indre konflikter. For selv om en del av oss vil det nye, er det en annen del som vil det gamle.

Ideen om indre konflikt, at ulike deler av oss selv trekker i motstridende retninger, er ikke ny. Freud beskrev kampen mellom id og super-ego som en sentral del av psyken vår. Id representerer våre behov og lyster, super-ego representerer andres forventninger til oss. 

Vi slites hele tiden mellom våre egne behov og det vi tror andre forventer av oss. Hvordan vi balanserer ulike indre krefter påvirker vår livskvalitet og om vi når våre mål.

Psykologien har utviklet seg videre etter Freud, men ideen om at vi bør forstå indre konflikter består. Emosjonsfokuserte terapeuter beskriver hvordan konkurrerende motiver³ står i veien for atferdsendringen vi ønsker. 

Psykologer som fokuserer på samspillet mellom tanker og handling⁴ legger vekt på at vi må forstå motivene som opprettholder uønskede handlinger eller plagsomme tankemønstre. 

Motiverende intervju, en forskningsbasert samtalemetode for atferdsendring anbefalt av Helsedirektoratet, ber oss om å rette fokus mot nedsiden ved å gjennomføre en endring og fordelene ved å fortsette som før. Utviklingspsykologer⁵ anbefaler at vi får klarhet i våre skjulte motiver og antagelser når vi ikke lykkes med atferdsendring.

De ulike tilnærmingene kan fremstå ganske forskjellige, men alle handler om indre konflikt. For å endre atferden vår må vi både forstå det i oss som ønsker å endre seg, men også det som ønsker å fortsette som før. Når vi forsøker å endre atferd, glemmer vi ofte det siste. Vi minner oss selv på hvorfor vi ønsker å endre, men glemmer vår indre skeptiker – de kreftene i oss som vil fortsette som før. Resultatet blir at vi mislykkes med atferdsendringen uten at vi forstår hvorfor.

Møt din indre skeptiker

Hvorfor må vi forstå vår indre skeptiker for å lykkes med atferdsendring? Fordi den ivaretar noen viktige behov. Det som holder oss tilbake når vi ønsker å endre oss er hverken uforståelig eller irrasjonelt, selv om det kanskje virker slik. 

Hodene våre har ofte gode grunner til å fortsette som før, selv om disse grunnene ofte befinner seg utenfor bevisstheten. 

Kanskje strever vi med å gi tilbakemeldinger eller ta krevende samtaler fordi vi er opptatt av å ivareta gode relasjoner med menneskene rundt oss. Kanskje fortsetter vi å detaljstyre fordi vårt blikk for detaljer har blitt høyt verdsatt. Kanskje strever vi med å prioritere fordi vi har fått verdifulle muligheter ved å stadig si ja.

Vi bør lytte til vår indre skeptiker når vi skal endre atferd. Vi kan spørre hvilke av våre behov som står på spill, og hvordan de kan møtes på andre måter. Vi kan se at noen av hensynene våre bygger på antagelser som ikke lengre stemmer, eller egentlig ikke er så viktige for oss lenger. 

For eksempel kan vi ivareta relasjoner med medarbeiderne våre gjennom jevnlige oppfølgingssamtaler, slik at vi også klarer å gi kritiske tilbakemeldinger når det trengs. Vi kan anerkjenne at vårt blikk for detaljer er en styrke, men at vi har utviklet andre sterke sider som i større grad verdsettes nå. Kanskje var gode muligheter mangelvare tidligere, men nå får vi flere forespørsler enn vi klarer å forholde oss til.

Å bestemme seg for å endre atferd før du har sett dine egne motargumenter er nemlig egentlig ikke å bestemme seg. Ditt underbevisste jeg stoler ikke på en slik beslutning, og det er den som til sist styrer atferden din. 

Om du hopper over argumentene mot endring blir du stående i en indre tautrekking, der hodet vil motarbeide dine forsøk på atferdsendring. Å virkelig bestemme seg skjer først når din indre skeptiker har fått komme til orde.

Handler ofte om tilhørighet og identitet

Vi kjenner ikke alltid våre egne grunner til å fortsette som før. Så hvor kan vi da begynne letingen? Vår indre skeptiker er ofte opptatt av to hensyn.

Det første hensynet handler om hvem vi blir for andre. Vi ønsker å ivareta relasjoner og tilhørighet, og vi er usikre på hvordan den nye atferden vil påvirke vårt forhold til andre mennesker. Hva vil andre synes om meg om jeg begynner å gi kritiske tilbakemeldinger? Hva om de ikke får se mitt blikk for detaljer?

Vårt behov for å høre til er blant de sterkeste drivkreftene vi har, og det av god grunn. Gode relasjoner og tilhørighet er en viktig kilde til livskvalitet. Hva andre synes om oss kan også få konsekvenser for hvilke muligheter vi får på jobben. Det er ikke så rart at vi unngår å gjøre ting hvis vi mistenker at det vil gå utover relasjonene våre.

Et annet vanlig hensyn handler om hvem vi blir for oss selv. 

Vi har behov for å danne oss et bilde av hvem vi selv er; vår identitet. Identiteten vår beskriver våre styrker, verdier, og måten vi er på. 

Det er vår idé om hvem vi ønsker å være. Identiteten vår er ofte styrende for hvordan vi handler. Om jeg ser meg selv som en nøye og detaljorientert person, som verdsetter presisjon, vil det være krevende å la medarbeidere løse oppgaver uten at jeg blander meg inn i detaljene.

Vi bygger vårt bilde av oss selv ved å prøve oss frem. Gjennom erfaring lærer vi hvordan vi kan være og kommunisere for å få til det vi ønsker, dette internaliserer vi i et bilde vi har av oss selv. Derfor oppleves det som truende å handle på måter som bryter med dette bildet. Vi kan kjenne på at vi ikke er autentiske eller oppleve å miste kontroll. Det er derfor ikke så rart at vi styrer unna atferd som ikke passer med den vi tenker vi selv er.

Ny atferd tar oss altså ut i det ukjente. Vi vet ikke hvordan andre vil reagere eller hvilke resultater vi får når vi gjør noe nytt. Vår indre skeptiker prioriterer tilhørighet og kontroll over det nye.

Veien videre

Å fortsette som før er trygt, men det kan også gjøre deg lite tilpasningsdyktig. Å jobbe med den indre konflikten kan gjøres på flere måter. Her er en av dem:

Skriv ned atferdsendringen du ønsker å gjennomføre. Skriv også ned hvorfor du ønsker å gjennomføre endringen. Skriv ned hva som kan gå galt om du gjennomfører endringen og gode grunner til å la være å endre deg. 

Prøv å se hva din indre skeptiker prøver å få til. Hvilket behov står på spill? Hva er det som er viktig for delen av deg som ikke vil at du skal endre atferd? 

Prøv å vise så mye forståelse du klarer for din indre skeptiker. Se om behovene din skeptiker vil ivareta kan dekkes på andre måter. 

Dette steget er ganske viktig; den delen av deg selv som ikke ønsker endring vil være mye mer samarbeidsvillig om du er snill og empatisk med den. 

Strenghet gjør ofte skeptikeren enda mer skeptisk. Se på argumentene for og imot atferdsendringen. Spør deg selv; ønsker jeg virkelig å gjennomføre endringen? 

Du bør kjenne svaret i magen.

Blir svaret ja? Da vil det sannsynligvis bli litt lettere å gjøre det nye neste gang du prøver. Eller kanskje du får øye på hva du trenger av støtte og øvelse for å få det til.

Blir svaret nei? Da er det mulig å lete etter andre veier til målet ditt. Eller å forsone deg med at du faktisk ikke ønsker det nye.

Atferdsendring er krevende. Men det trenger ikke være mystisk. Håper du får et godt møte med din indre skeptiker!

Kilder:

1. «The Authenticity Paradox», Herminia Barra. Harvard Business Review, 2015.

2. «The Work of Leadership», Ronald Heifetz og Donald L. Laurie. Harvard Business Review, 2001.

3. «Når våre egne følelser hindrer oss i å møte barnet vårt på en god måte», Aksel Inge Sinding, innlegg hos Psykologisk.no (2020).

4. «Wilhelmsen-metoden», Krigsropet (2022)

5. «Changing for better», 100 stories of impact 1920-2020, Harvard Graduate School of Education.