Synspunkt | Jan Grund: Tillitsbasert styring og ledelse – hva er suksessfaktorene?

­­Jan Grund er professor emeritus ved Oslomet og bokforfatter. Han har dessuten erfaring som styreleder og leder av kunnskapsorganisasjoner.

Dette er del 16 i en kronikkserie om tillit – og tillitsreformen som regjeringen arbeider med.

Her er de 15 andre, i kronologisk rekkefølge:

• Tillitsbasert politikk, styring og ledelse – hva er det?
• Forholdet mellom tillit og kontroll – balansens kunst
• Tillit og samfunnsøkonomi
• En hensiktsmessig og tillitsbasert arbeidsdeling mellom offentlig og privat sektor – hvorfor er det viktig og vanskelig?
• En helsetjeneste preget av tillit – hva kreves?
• Tillit – et sammensatt fenomen
• Fra New Public Management til tillitsreform – får Støre-regjeringen det til?
• Tillitsfullt samspill mellom politikk og forvaltning - viktig og vanskelig
• Et tillitsskapende styrearbeid i offentlig sektor - hva kreves?
• Tillitsreformen – et instrument for å få et bedre og mer fremtidsrettet Nav
• Demokrati, politikk, folk og tillit
• Ledelse, profesjoner og tillit-balansens kunst
• En tillitsbasert eldrepolitikk – hva er det som kreves?
• Bevaring og utvikling av den norske og nordiske samfunnsmodellen – Norges store tillitsutfordring?
• Fra Gro til Tonje – en effektiv og tillitsbasert arbeidsmarkedspolitikk

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Som den internasjonalt kjente, amerikanske statsviteren Yoshihiro Fukuyama sier, er tillit en form for sosial kapital. Jo mer mistillit det er mellom aktører, jo større er transaksjonskostnadene ved beslutninger. Jo høyere tillit, jo lettere er det å koordinere handlinger og løse problemer.

I denne kronikken diskuteres hva som kreves for å få tillitsbasert styring og ledelse i et liberalt demokrati med Norges balanserte forhold mellom en offentlig og privat sektor som begge skaper verdier.

Et slikt tillitsbasert samfunn krever både en presisering av hva som menes med honnørordet tillit og at det må stilles bestemte krav til styrings- og ledelsesprosesser.

Betydningen av en reflektert tillitskultur

Tillit gir makt og kan misbrukes, men er helt avgjørende for å redusere kompleksitet og få noe gjort. Det er ulike former for tillit – fra den naive og blinde til den reflekterte. Den reflekterte tillit er den vi søker å oppnå i demokratisk styrte samfunn. Den er karakterisert og begrenset ved at den alltid har en kime av mistillit i seg – den er åpen for motforestillinger.

«Den reflekterte tilliten er bare mulig der den som viser tillit er villig til å akseptere at det finns risiko. Når vi viser noen tillit, antar vi nettopp at denne risikoen eller sårbarheten ikke blir utnyttet», mener professor Lars Svendsen.

Utformingen av spilleregler er avgjørende for at vi får best mulig utnyttelse av samfunnets viktigste ressurs – arbeidskraften. Forholdene må legges til rette for at flest mulig finner sin plass i arbeidslivet og at de som styrer og leder klarer å skape den kompetanse og motivasjon som gjør at arbeidstakere gjør en god jobb.

Vellykket styring og ledelse handler om å få energien, fagligheten, stridbarheten og primadonnanykker til ansatte til å virke i riktig retning.

I forskningen konkluderes det stadig oftere med at tillitsorienterte strategier med dialoger og medarbeiderorienterte prosesser gir bedre resultater enn mer kontrollerende og innsynsorienterte systemer.

Det må ikke bygges opp for omfattende kontrollordninger. Ta vekk rapporter der nytten ikke står i forhold til kostnadene. Det som teller, kan ikke alltid telles.

Det sentrale er å få til løpende forbedringer og å bygge en reflektert tillitskultur. For mye blind tillit kan, som forfatterne Nina Witoszek og Eva Joly skriver, føre til mindre aktsomhet og dårlige beslutninger.

En reflektert tillitsbasert styrings- og ledelseskultur er ikke noe som kan vedtas innført. Den må utvikles gjennom tillitsbaserte relasjoner og handlinger og tar lang tid å bygge opp og kort tid å rive ned. Kultur må bygges hver dag.

Håndtering av konflikter og dilemmaer

Det vil alltid være dilemmaer og konflikter i arbeidslivet. Virksomheter må håndtere tilpasninger til endrete rammebetingelser og til eiere og myndigheters ambisjoner. Overgangen til det grønne samfunn innebærer usikre økonomiske rammer.

Som ekspertutvalget for klima poengterer det, vil denne overgangen innebære at «alle viktige ressurser blir knappe».

Oljenæringens rolle for å betale for offentlige utgifter vil trappes ned. Kraftig vekst i antall omsorgstrengende eldre, kombinert med stagnasjon og etter hvert nedgang i den yrkesaktive delen av befolkningen, er en situasjon som norsk økonomi aldri har opplevd.

Det blir stadig viktigere å bruke menneskelig arbeidskraft fornuftig i et stadig mer digitalisert samfunn.

For å komme ut av dilemmaer og konflikter, kreves det dialoger som avklarer mål- og virkemiddelkonflikter som må håndteres, men som ikke alltid kan løses.

Konflikter bør ikke fjernes gjennom pålegg om lojalitet, men med kommunikasjon rundt vanskelige situasjoner før det velges strategier og arbeidsplaner. Samfunnets ulike enheter må jobbe systematisk over tid for å bli lærende enheter som har den rette balansen mellom tillit, autonomi, ansvar og tilbakemelding/kontroll.

Tillit på system- og personnivå

Et nøkkelspørsmål er forholdet mellom tillit på system og personnivå. Kan man ha tillit til systemer uten å ha tillit til personer?

Personer så vel som systemer kan, som professor Erik Oddvar Eriksen uttrykker det, være upålitelige. Det kan lages kontroll- og tilsynsordninger, men de kan svikte.

Tillit til systemer kan ikke erstatte tillit til personer. Tillit til systemet avhenger av at vi har tillit til dem som forvalter systemet. Systemtillit er basert på tiltro til aktørenes pliktfølelse og kompetanse.

Et eksempel på at for stor systemtillit har ført til store problemer, er Navs trygdeskandale.

Her sviktet både departementet, Nav, domstolene, forskningen og media den tilliten som må stilles til disse viktige virksomhetene. Tillitsbrudd hefter ved personer på en annen måte enn de hefter ved systemer.

Tillitsbasert ledelse – balansens kunst

Ledere er sentrale aktører i organisasjoner. Som leder har du ansvaret for at virksomheter og organisasjoner innfrir mål og samfunnsoppdrag og for at det drives et målrettet forbedrings- og utviklingsarbeid innenfor krevende rammebetingelser.

På det personlige plan stilles det krav om at ledere må være åpne, lyttende og hele tiden være oppmerksomme på at det gjennomføres nødvendige endringer, samtidig som daglig drift ivaretas på en god måte. Gode ledere må legge forholdene til rette for de ansatte, gi autonomi og handlingsrom og ta tak i detaljene når det er behov for det.

Dessverre finnes det, som professor Jan Ketil Arnulf skriver, «ikke en enkel entydig teori og modell for god ledelse eller universell mekanisme for hvordan mellommenneskelig atferd skal påvirkes slik at det samarbeides mot et felles mål».

Et tillitsbasert arbeidsliv krever at det etableres reflekterte tillitsbaserte relasjoner mellom ledere og medarbeidere.

Ledelse er en balansekunst. Gode ledere kjennetegnes av at de har fleksibilitet i rollen sin og er opptatt av hvordan de virker på omgivelsene og medarbeidere. De har et spesielt ansvar for å posisjonere organisasjonen, mobilisere medarbeiderne og for at det leveres gode resultater.

I praksis er ledelse mer kunst enn vitenskap.

En leder må beherske både den harde, systemorienterte styringen, det daglige administrative arbeidet og det myke personorienterte lederskapet. Ledelse er personlig, og ledere er alltid eksempler for sine medarbeidere og for overordnede organer.

Ledere skal være rollemodeller og passe på at det bygges tillit og opparbeides kompetanse. Det må hele tiden trenes på å håndtere komplekse situasjoner, forhandlinger, dilemmaer og konflikter – ved å skape forståelse, forankring og forpliktelse for de løpende endringene som må gjennomføres for å oppnå gode resultater.

Det krever igjen leder- og arbeidsteam der medlemmene har god psykologisk trygghet. Begrepet psykologisk trygghet har fått enormt oppmerksomhet i organisasjons- og leder fagene. Ledere oppfordres til å etablere et arbeidsmiljø hvor det er trygt å utfordre hverandre og være uenige.

Betydningen av involvering, kommunikasjon og kulturbygging

Tillit er en sårbar psykologisk tilstand, som krever at overordnede aktører må bestemme seg for å slippe løs og så stole på prosessene. Det å bygge opp en tillitsbasert organisasjonskultur i samfunnets mange organisasjoner og virksomheter, er en krevende oppgave i fremtidens knapphetssamfunn.

Det er ingen enkel utfordring å få styrings- og ledelsesaktører til å ha mot til å slippe opp med den sårbarheten det innebærer. Det er spesielt viktig å utvikle ledelse på alle ledd i samfunnet. For mange virksomheter i privat og offentlig sektor er overstyrt og mangler tillit til daglig operativ ledelse.

Nøkkelen i arbeidet med å få større reflektert tillit på ulike samfunnsnivåer, er gode prosesser knyttet til involvering, kommunikasjon og kulturbygging.

Jo mer reflektert tillit som vises av myndigheter, eiere, styrer og ledere, jo mer lojalitet får styrings og ledelsesaktørene tilbake – og jo klokere blir beslutningene på ulike nivåer. Eller som internasjonalt kjente ledelsesforskere uttrykker det: «Culture eats strategy for breakfast» og «Culture makes strategy happen».