Derfor går strategien på trynet

Elin Ytterdahl  og Joakim Frenning Larsen driver selskapet Ly Consulting sammen. De har begge jobbet som kommunikasjonsrådgivere i 25 år i ulike byråer og virksomheter.

SYNSPUNKT. Du tror kanskje at de fleste virksomheter har – og jobber etter – en god og omforent virksomhetsstrategi. Det er faktisk ikke tilfelle.

I overraskende mange virksomheter kjenner ikke nøkkelpersoner til innholdet i egen strategi, eller om de faktisk har noen i det hele tatt. «Skal sjekke hvem som sitter på siste versjon». «Jeg vet at vi har en, men jeg vet ikke om den lenger er gjeldende». «Denne ligger til styrebehandling». «Vi har ikke en egen virksomhetsstrategi, men vi har en styrepresentasjon du kan se på». «Vi er i gang med en prosess for dette nå».

Det er svarene du ofte får, hvis du spør.

Så mange som 90 prosent av organisasjonene mislykkes med implementeringen av strategien, ifølge Harvard Business School Professor Robert Kaplans bok, «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action».

Virksomhetsstrategier er ofte overraskende lite tilgjengelige. Og medarbeiderne – de som skal levere på strategien – vet knapt om den, og har enda sjeldnere eierskap til den.

En krevende oppgave Å lage en god virksomhetsstrategi er krevende. Det er ikke én måte å gjøre dette på, du må skreddersy og tilpasse virksomheten. For å skape et felles målbilde for hele virksomheten, må strategien være tydelig og konkret. Medarbeiderne må på ett eller annet nivå involveres, og alle må få å eierskap til den. Både toppledere, mellomledere og medarbeidere må forstå hva strategien er og bruke den aktivt i det daglige.

Vi hørte nettopp en næringslivstopp som snakket om strategiarbeid i overheadprojektorenes tid. Han fortalte om en toppleder som fysisk slet ut overheadfoilene som forklarte strategien, slik at han til slutt måtte få kopiert opp nye. Han gikk rundt i alle avdelinger og viste de samme foilene om og om igjen. Overheadene er heldigvis borte for lengst og mye er selvfølgelig annerledes i dag, men ikke nødvendigvis alt. Behovet for enkelhet, tydelighet, involvering, god kommunikasjon og repetisjon gjelder fortsatt. For selv om strategien er kommunisert og publisert på den felles interne informasjonsdelingsplattformen, så betyr ikke det at jobben er gjort.

Etter vår erfaring, er følgende noen grunner til at strategier feiler: 

• Organisasjonen er ikke involvert. Det hjelper lite om toppledelsen er samkjørt og har jobbet frem en strategi hvis de ikke får organisasjonen med seg.
• Motstand mot endring. Mange misliker endringer, og det er naturlig. Hvis organisasjonen ikke involveres i strategiarbeidet og medarbeiderne ikke forstår strategien, er risikoen større for at strategien får motstand.
• Manglende rasjonale. Organisasjonen kan forstå at det for eksempel er ønskelig med ti prosent vekst, men alle må også skjønne hvorfor det er viktig med ti prosent vekst, hvor denne veksten skal komme og hvilke tiltak som skal igangsettes. Det må utarbeides en lett forståelig strategi, og den må kommuniseres ofte.
• Mellomledere spilles ikke gode. Mellomledere er en viktig nøkkel for å få strategien til å leve i hele organisasjonen. De må involveres, gis mandat og støttes slik at de kan formidle strategien på en lett forståelig måte og svare på spørsmål som måtte komme.
• Få forstår sin rolle i strategien. Det må være dialog om strategien og en forklaring på hva den betyr i praksis for hvert enkelt forretningsområde, avdeling og medarbeider og hvilket ansvar den enkelte har for å bidra til oppnåelse av dette målet.

Det er ikke mulig for en toppledelse å implementere en strategi alene. Hvis du ikke evner å bygge forståelse for strategien i organisasjonen, er det nesten det samme som å ikke ha en strategi. For like viktig som en god strategi er en ledelse som evner å kommunisere, og medarbeidernes mulighet til å forstå og føle eierskap til strategien.