Erlend Vestre: Er en gevinstorientert kultur mulig i offentlig sektor?

Erlend Vestre er sjefskonsulent i Devoteam Norway.

SYNSPUNKT. Er det mulig å utvikle en gevinstorientert kultur i offentlig sektor? Det er en viktig faktor i Perspektivmeldingene 2021 og 2024, og den nye digitaliseringsstrategien. Stramme offentlige budsjetter og fremtidig mangel på arbeidskraft bekrefter viktigheten av gevinstrealisering. De samme dokumentene peker på at kulturen i offentlig sektor hindrer gevinstrealisering.

Kultur er avgjørende

Edgar Schein beskriver organisasjonskultur som felles verdier og antakelser som styrer hvordan ansatte tenker og handler, det vil si «slik gjør vi det her». Kulturen i offentlig sektor er bygget på et fundament av stabilitet og tradisjon, nødvendige verdier for å sikre ansvarlighet, men denne kulturen kan samtidig være en barriere for endring.

En slik kultur skal beskytte kjerneoppgavene, men den kan også lamme innovasjon og forhindre nødvendige gevinster som økt effektivitet, verdiskaping og bærekraft. Innovasjon og endring blir utfordrende når kulturen prioriterer prosedyrer og kontinuitet fremfor fleksibilitet. Kan offentlig sektor utvikle en kultur som både ivaretar behovet for stabilitet og forsiktighet og kravene til utvikling og effektivisering?

 Hva skal til?

En kultur for gevinstrealisering krever en felles forståelse for hvorfor det er avgjørende, i tillegg til verdier og normer som støtter opp om det.

Først må organisasjonen tydelig definere hva som regnes som gevinster, med klare mål knyttet til sektorens samfunnsoppdrag. Samtidig må en passe på at lite målbare, men samfunnskritiske, oppgaver ikke blir nedprioritert. Ledelsen må gå foran som eksempel for å bygge legitimitet og motivere ansatte. Uten handling fra ledelsen vil kulturendringen feile, samtidig som ledelsen må ha en aktiv dialog med de ansatte om hvordan endringene skal gjennomføres.

Offentlig sektor mangler de direkte økonomiske insentivene som ofte driver innovasjon i privat sektor. Likevel kan andre former for belønning, som for eksempel anerkjennelse og utviklingsmuligheter, motivere ansatte til å bidra til gevinstrealisering.

I tillegg er kunnskap om relevante verktøy og metoder nødvendig for å bygge kompetanse, trygghet og eierskap til endringsprosessen. Dette er avgjørende for å forankre en kultur som verdsetter gevinster.

Én ting er å definere hva som skal til for å fremme gevinstrealisering, noe helt annen å gjennomføre endringen. Hvordan kan offentlig sektor finne balansen mellom nødvendig stabilitet og det stadig økende behovet for gevinstrealisering?

Er det mulig?

En strategi for å fremme gevinstorientering er å skape «rom for innovasjon» innenfor organisasjonen, det vil si å operere med parallelle kulturer. Dette kan gjøres ved å la visse avdelinger eksperimentere med nye metoder og teknologier, samtidig som andre opprettholder de etablerte rutinene. Slik kan man både sikre stabilitet og stimulere til endring. Eksempler på offentlige etater som har lykkes med denne tilnærmingen er Skatteetaten og NAV.

For mindre virksomheter, som kommuner med stramme økonomiske rammer og begrensede ressurser, er utfordringene mer komplekse. Når majoriteten av ansatte er bundet opp i kjerneoppgaver som skole og helse, er handlingsrommet for innovasjon begrenset. Likevel finnes løsninger. Ved å koble gevinstrealisering direkte til kjerneoppgavene, som bedre oppfølging av brukere eller kortere behandlingstid, kan små, gradvise endringer skape synlige resultater uten høy risiko.

Samarbeid mellom kommuner og bruk av standardiserte verktøy kan redusere kostnader og forenkle prosesser. Samtidig må en unngå økt byråkrati. Dette gjelder for både store og små offentlige aktører.

Parallelle kulturer har i seg en risiko for utvikling av siloer som hindrer samarbeid og kunnskapsdeling. For å unngå det er det behov for felles mål, arenaer for utveksling av erfaringer mellom kulturene og tverrfaglige team.

Gevinstorientert kulturendring krever ledere som evner å sette retning, inspirere og vise handlekraft – uavhengig av virksomhetens størrelse.

Gevinstrealisering gjennom kulturendring

Statsministeren har vært tydelig på at vi må ta ut gevinster: «Mange oppgaver som i dag gjøres foran en datamaskin kan like gjerne gjøres av datamaskinen selv, mens arbeidstagere kan brukes til andre viktige oppgaver.» Kulturendring i offentlig sektor er derfor nødvendig, men også krevende. Endring er likevel fullt mulig med riktig lederskap. Ledere som setter retning, gir rammer for suksess og går foran som eksempler, kan skape en kultur som kombinerer stabilitet og forutsigbarhet med innovasjon. Hvis ledere i offentlig sektor ikke får til en slik kulturendring, blir resultatet at offentlige tjenester ikke tilpasser seg samfunnets fremtidige behov, noe som vil svekke både velferdsstatens bæreevne og borgernes tillit.