Jan Grund: Ledere, ledelse, og tillitsbaserte kulturer og relasjoner

Jan Grund er professor emeritus ved OsloMet og forfatter. Han har dessuten erfaring som styreleder og leder av kunnskapsorganisasjoner. I Dagens Perspektiv har han skrevet en kronikkserie om tillit – og den tillitsreformen regjeringen arbeider med. Les flere av hans innlegg her. 

SYNSPUNKT. En sentral forutsetning for å få dette til er at ledere må ta et ansvar for at det utvikles en tillitsbasert og prestasjonsorientert kultur. Hva er de kritiske suksessfaktorer for å få en tillitsbasert kultur og tillitsbaserte relasjoner i en virksomhet? Formålet med denne artikkelen er å se nærmere på dette krevende spørsmålet basert på mine erfaringer fra ulike posisjoner i kunnskaps organisasjoner som universitet, sykehus og kulturinstitusjoner. Dette er institusjoner som leverer tjenester i tett relasjon med brukere slik at fagfolk må ha mye autonomi.

Hva er egentlig tillit i organisasjoner? Tillit er ikke noe som kan vedtas. Det må utvikles gjennom relasjoner og er et utrykk for kvaliteten på relasjonene mellom mennesker og mellom aktørene i en styring- og ledelseskjede. Det er en sårbar psykologisk tilstand, som krever at overordnede aktører må bestemme seg for å slippe løs og så stole på prosessene. I all styring og ledelse er det viktig å unngå å falle i to grøfter. Overordnede aktører kan styre og lede så detaljert at det hemmer kvaliteten og kreativiteten i mellomlederes og medarbeideres handlinger. Styring og ledelse kan også bli så utydelig at de som blir ledet ser at de kan gjøre hva de vil. Det må derfor alltid balanseres mellom tillit og kontroll, men tillit er viktigst. Tillit fungerer som et smøremiddel i arbeidslivet. Mangel på tillit fører til et for stort behov for kontroll, noe som tar tid og ressurser vekk fra produktivt arbeid. 

Overordnede aktører må ha mot til å slippe opp og gi frihet nedover. En kritisk forutsetning for å få tillit er at organisasjonene preges av involvering, kommunikasjon og kulturbygging. En tillitsbasert kultur skapes gjennom tillitsskapende handlinger. At en organisasjon preges av god kommunikasjon krever at aktørene har gode evner til å utveksle informasjon, tanker og ideer. For å få tilstrekkelig oppmerksomhet og medvirkning fra sterke fagfolk er det ikke tilstrekkelig å bruke økonomiske perspektiver som ønsket om effektivitet når du skal få forståelse, forankring og forpliktelse for endringer. I dialoger mellom aktørene i en kunnskaps organisasjon er det viktig å bruke verdimessige og faglige resonnementer og argumenter. 

På den måten kan du som leder få fagfolk til å forstå at det faglige handlingsrommet de har ikke er det samme som full frihet fra forpliktelser. Et meningsfullt handlingsrom for fagfolk oppstår innenfor tillitsbaserte relasjoner der de enkelte fagfolkene er en del av et profesjonelt fellesskap.

Åpenhet er sentralt. Dette gjelder alle prosesser og beslutninger som berører ledere, ansatte og tillitsvalgte. Jo større åpenhet jo bedre blir følelsen av inkludering og tillit blant ledere, ansatte og tillitsvalgte. Som leder er det ikke alt du trenger å informere tillitsvalgte om, men spør deg selv. Skal jeg gjøre det likevel? Et tillitsbasert samspill mellom ledere og tillitsvalgte er viktig for å unngå misforståelser og sikre at beslutninger blir godt mottatt av de ansatte. På den annen side må ledere som professor Tom Colbjørnsen sier det «ikke gå over til å bli tillitsvalgt, da får vi curling ledelse». Faste møteplasser og involvering er sentralt for å få et godt samspill mellom ledere og tillitsvalgte. Et effektivt samarbeid er avhengig både av en kompetent ledelse og kompetente tillitsvalgte.

Godt arbeidsmiljø og fornøyde ansatte er avgjørende for at organisasjonen lykkes. Tillitsvalgte spiller en viktig rolle i å sikre at de ansattes stemmer blir hørt og for at det er et godt arbeidsmiljø. Ved å bygge relasjoner gjennom dialog og åpenhet, kan, ledere og tillitsvalgte sammen sikre det som til syvende sist er det viktigste for en organisasjon – gjennomføring av samfunnsoppdraget på en god måte. Samspillet mellom ledere og tillitsvalgte er spesielt viktig når man havner i vanskelige situasjoner, hvor et godt samarbeid kan utgjøre forskjellen på et positivt utfall eller fullstendig kollaps. Utfordringen er å få etablert en tillitsbasert kultur og tillitsbaserte relasjoner i store komplekse kunnskapsorganisasjoner som sykehus, universiteter og høyskoler. Her streves det med å finne balansen mellom hensynet til faglige og politiske og økonomisk administrative krav.

Tillitsbasert ledelse: Den norske samfunnsmodellen er basert på tillit, delegering og høy grad av likeverd mellom ledere og medarbeidere. At det utøves ledelse er viktigere enn antall ledere. I 2024 har vi flere ledere enn noen gang, og vi har fått en debatt om vi har skapt en tro på at ledere er viktigere enn de egentlig er. 

Professor Tom Karp har skrevet en interessant bok om lederisme der dette er tema. Karp mener at vi har fått for stor tro på betydningen av å ha en styrende profesjon av ledere for å få fremdrift, utvikling og endring i samfunnet. Som Karp sier skyldes denne utviklingen delvis «byråkratiseringen og et mer komplekst samfunn, men også at ledere selv har skapt denne utviklingen». Samfunnet er blitt mer kompleks, men det er usikkert om vi vi løser utfordringene ved å få stadig flere ledere. Både innen høyere utdanning og helsesektoren har vi for eksempel sett en sterk vekst i antall direktører og ledere slik at det som Karp sier «er blitt så mange ledere at det er vanskelig å få øye på kjernevirksomheten for bare ledere».

Ledelse er ikke et mål i seg selv, men et instrument for at det oppnås resultater. Det må hele tiden være prosesser der medarbeidere og ledere samspiller om å finne løsninger til det beste for fellesskapet. Ledere må forstå medarbeiderne innenfra og seg selv utenfra. God ledelse vil alltid dreie seg om å håndtere samspillet mellom tanker, følelse og atferd og å få etablert en kultur preget av kontinuerlige forbedringer slik at det kan oppnås gode resultater. Et viktig element i dette er å etablere et godt teamarbeid. Det er viktig for å løse de oppgaver vi ikke greier å løse alene, men hvor vi er avhengige av å samarbeide med andre for å lykkes. Som forsvarssjef Eirik Kristoffersen sier det: «lederskap handler om å løse oppdrag og ta vare på folkene. De færreste klarer noe alene, men som lag klarer man mye». Som lederen av Nasjonalballetten Ingrid Lorentzen sier i et intervju med DP: «Det er ingen som klarer seg uten mennesker rundt seg, ikke stjernene heller. Det handler ikke om jeg ikke skal ta ansvar for ting. Det skal jeg absolutt hvis det går galt, anytime. Men jeg trenger virkelig folk rundt meg, ellers hadde jeg ikke overlevd en dag i denne jobben».

Et viktig ansvar for ledere er å passe på at ikke medarbeidernes motivasjon og glede over å gjøre en god jobb forsvinner hvis alt de gjør, skal måles, veies og rapporteres. Jo mer tungrodde rammebetingelser er, jo vanskeligere og viktigere blir det for virksomheter og ledere å passe på at de gir medarbeidere tilstrekkelig tillit og motivasjon. Tillitstesten er om ledere tåler å ha makt og hvordan de håndterer lederskapet og spesielt forholdet til de ansatte. 

Fagfolk som professorer, skuespillere og overleger lar seg ikke kommandere til å nå mål gjennom byråkratiske kontrollordninger. De må motiveres gjennom gode dialoger. Dessuten må det skapes en tillitsbasert kultur der fagfolk har forståelse for at du må samarbeide med kollegaen, som samtidig er din argeste konkurrent til å oppnå anerkjennelse, opprykk, priser og posisjoner. Ledelse og kulturbygging skal være et verktøy for kvalitetsutvikling og for at virksomheter blir lærende organisasjoner som bruker ressurser fornuftig. 

Kunsten i et tillitsbasert lederskap er å forstå handlingsrommet og å håndtere balansens kunst. Gode ledere balanserer mellom hensynet til faglig kvalitet, tillitsbasert kulturbygging, brukertilfredshet, administrative og økonomiske rammebetingelser og politikernes styringssignaler. Det trengs ferdigheter og motivasjon for at ledere i offentlige kunnskapsorganisasjoner skal klare å håndtere både det politiske spillet og interne ledelseskrav. Det vil alltid skje endringer og reformer preget av høye politiske mål og lang gjennomføringstid og hvor det underveis viser seg at kartet ikke stemmer med terrenget. Det oppstår derfor lett et «svarteper spill» om hvem som skal få skylden når det viser seg at mål ikke nås. Det å etablere tillitsfulle og resultatorientert relasjoner mellom politikk, ledelse og fag er derfor et «sisyfosarbeid» som aldri blir sluttført. Det må utvikles i snittflaten mellom struktur og kultur slik at en klarer å ta vekk faktorer som hemmer utvikling av tillitsbaserte relasjoner og nødvendige forbedringer og omstillinger.

Lederes store tillitsutfordringer: Tillit må ikke presses ovenfra og ned. Ledere skal være rollemodeller og passe på at det bygges tillit og opparbeides kompetanse. Tillit bygges langsomt, mens mistillit oppstår plutselig. Det må hele tiden trenes på å håndtere komplekse situasjoner, forhandlinger, dilemmaer og konflikter. Dette er nødvendig for å skape forståelse, forankring og forpliktelse for de løpende endringene som må gjennomføres for å oppnå gode resultater. Lederes store tillitsutfordring er at det må manøvreres og kommuniseres og erkjennes at det er mange konflikter og dilemmaer som må håndteres, men som ikke alltid kan løses. 

Det å utøve tillitsbasert ledelse utfordres nå både av økte rapporteringskrav fra myndighetene og av en samfunnsutvikling med krig og uro og usikre økonomiske rammer. Dette fører til at ledere ikke lenger kan tillate seg å ta for høy risiko. For å håndtere denne situasjonen er det viktig at uenigheter i organisasjoner ikke fjernes ved hard styring og pålegg om lojalitet, men løses ved innsiktsfull ledelse og dialog der ledere og tillitsvalgte og medarbeidere får drøftet vanskelige situasjoner før det velges strategier og planer. 

Med de krevende utfordringer samfunn og organisasjoner står overfor er det spesielt viktig at ledere er gode til å skape håp om noe som er større enn hverdagen man står i. Det å ha ledere som, på en realistisk måte, klarer å skape håp om en bedre fremtid, er nettopp det alle organisasjoner trenger i urolige tider.