Ledere, ledelse, lederisme og tillit

Jan Grund er professor emeritus ved Oslomet og bokforfatter. Han har dessuten erfaring som styreleder og leder av kunnskapsorganisasjoner. I Dagens Perspektiv har han de siste månedene skrevet en kronikkserie om tillit – og den tillitsreformen regjeringen arbeider med. 

SYNSPUNKT. I 2024 har vi flere ledere enn noen gang, og vi har fått en debatt om vi har skapt en tro på at ledere er viktigere enn de egentlig er.

Ledere er sentrale aktører i alle typer organisasjoner. De har et ansvar for at mål og samfunnsoppdrag realiseres og for å mobilisere de ansattes engasjement og kompetanse.

I Dagens Perspektiv i mai er det et interessant intervju med professor Tom Karp om hans bok om lederisme der dette er tema. Karp mener at vi har fått for stor tro på betydningen av å ha en styrende profesjon av ledere for å få fremdrift, utvikling og endring i samfunnet.

Som Karp sier skyldes denne utviklingen delvis «byråkratiseringen og et mer komplekst samfunn, men det er jo på den  annen side også ledere som har skapt denne utviklingen. Man blir ikke kvitt komplekse problemstillinger i et samfunn som vårt, men jeg tror altså ikke at vi løser dem ved å få stadig flere ledere». I den videre del av denne artikkelen ser vi nærmere på forholdet ledere, ledelse, lederisme og tillit i offentlige kunnskapsorganisasjoner som universiteter, sykehus og kulturinstitusjoner.

Balansens kunst 

Offentlige kunnskapsorganisasjoner må sees både ovenfra og nedenfra. Det sentrale nedenfra perspektivet er at virksomhetene preges av faglogikk, faglojalitet, og av helsetjenestens, kunstens og vitenskapens sjel og verdigrunnlag. Sykehus, universiteter og kulturinstitusjoner hovedoppgave er å levere komplekse tjenester som vanskelig kan leveres på en standardisert måte, men i tett relasjon og samspill med brukere (som studenter, pasienter, kulturforbrukere) slik at fagfolk må ha mye autonomi.

På den annen side skjer det stadig store strukturendringer innenfor offentlig sektors kunnskapssektorer som helse, utdanning og kultur, slik at disse sektorene består av relativt store virksomheter med mange nivåer, siloer og mye byråkrati. Gjennom de senere år har myndighetene fått stadig større ambisjoner om å styre disse sektorene gjennom lover og regler. Derved har organisasjonene sett behovet for å ansette flere ledere og å etablere administrative enheter for å håndtere myndighetenes krav om rapportering av hvordan virksomheter når politiske mål. Disse kravene om rapportering er blitt så omfattende at nesten halvparten av topplederne i Spekters medlemsvirksomheter sier at de bruker så mye tid på å rapportere til myndighetene at det går utover virksomhetenes primæroppgaver.

Normer, kunnskap, idealer, uskrevne regler og taus kunnskap former kunnskapsorganisasjoners atferd, og overordnede styringsaktører har vanskeligheter med å forstå den klan- og kollegakulturen som former organisasjonene. Ledere må stå i front for det «politisk» definerte samfunnsoppdraget og for at det leveres tjenester av høy kvalitet til spesielle kundegrupper og for at de ansatte mobiliseres. Det må skapes forståelse og legitimitet for at paradokser og dilemmaer er konstruktive spenninger som gir læring og kultur. Toppledere skal ta overordnede strategiske avgjørelser. Detaljstyring kan undergrave mellomlederes og ansattes tillit og respekt. Yrkesutøvere med profesjonsbakgrunn er ofte mer ledelsesresistente enn andre yrkesgrupper, men de kan bli inspirert av tydelige ledere som de kan være uenige med, men som beriker, utfordrer og stiller krav. Ledere i kunnskapsorganisasjoner må beherske både det personlige og faglige lederskapet og den hardere system- og politisk orienterte styringen. Ledere må forstå medarbeiderne innenfra og seg selv utenfra. God ledelse vil alltid dreie seg om å håndtere samspillet mellom tanker, følelse og atferd og å få etablert en kultur preget av kontinuerlige forbedringer og en tillitsbasert kultur og dermed om å oppnå gode resultater. Ledere må passe på at ikke medarbeidernes motivasjon og glede over å gjøre en god jobb forsvinner hvis alt de gjør, skal måles, veies, og rapporteres.

Det sentrale i ovenfra-perspektivet er om organisasjonene når politiske mål. I den sammenheng er det viktig å ha oppmerksomhet på hvordan organisasjonene designes og hvor mange ledernivåer det er. Mye ledertid i enhver offentlig kunnskapsorganisasjon vil gå med til å «skjerme» fagfolk for forhold knyttet til virksomhetens håndtering av rammebetingelser og styringslogikker. Jo mer tungrodde rammebetingelser er, jo vanskeligere og viktigere blir det for virksomhetene og lederne å passe på at de gir de faglige medarbeiderne tilstrekkelig tillit og motivasjon.

Tillit – hva kreves 

Tillit er ikke noe som kan vedtas. Det må utvikles gjennom relasjoner og er et utrykk for kvaliteten på relasjonen mellom aktørene i en styringskjede og mellom ledere og medarbeidere. Det er en sårbar psykologisk tilstand, som krever at overordnede aktører i styrings- og ledelseskjeder må bestemme seg for å slippe løs og så stole på prosessene.

I all styring er det viktig å unngå å falle i to grøfter: Styringen fra overordnede aktører kan bli så detaljert at tilpasningsdyktig ledelse forvitrer, og den kan bli så utydelig at de styrte ser at de kan gjøre hva de vil.

Overordnede aktører må ha mot til å slippe opp og gi frihet nedover. En kritisk forutsetning for å få tillit i en kunnskapsorganisasjon er at organisasjonene preges av involvering, kommunikasjon og kulturbygging. En tillitsbasert kultur skapes gjennom tillitsskapende handlinger. Utfordringen er å få dette til i store komplekse kunnskapsorganisasjoner som sykehus og høyere utdanningsinstitusjoner. Her streves det med å finne balansen mellom hensynet til faglige og politiske og økonomisk administrative krav.

Lederismen i høyere utdanning 

I et innlegg på Khrono udyper Karp og tidligere rektor Trond Blindheim hvordan lederismen har ført til at universitets -og høyskolesektoren holder seg med en hærskala av ledere. Rektorer ansetter viserektorer, prorektorer og dekaner og dekaner ansetter prodekaner og instituttledere, og instituttledere ansetter faglige studieledere og universitetsdirektører ansetter avdelingsdirektører som igjen ansetter prosjektledere. Problemet er, som forfatterne sier, «at det er blitt så mange ledere at det er vanskelig å få øye på kjernevirksomheten for bare ledere».

Det interessante spørsmål er hvordan det faktisk fungerer med så mange ledere. Siden fagfolk er så dedikert for sitt fag og ofte har liten forståelse for politiske styringssignaler og administrative og økonomiske rammer, er det behov for mellomledere for å håndtere kompleksiteten i styringssignalene fra myndighetene og de økonomiske og administrative rammebetingelsene. Som Karp og Blindheim beskriver er riktignok kontrollregimet i sektoren for høyt med for mye rapportering og for mange administrative mellomledere som skal kontrollere den faglige aktiviteten. Som en universitets ansatt sier det. «Telleverket faller i huet på oss som bare står der og snakker fag». For å bedre situasjonen må det avklares hva som er den hensiktsmessige organisasjons- og lederstrukturen i den enkelte institusjon. Når det skal løses problemer er ofte ikke løsningen å foreta store organisatoriske endringer og å få inn nye og flere ledere.

Veien fremover 

Godt lederskap bygger på tillit. Tillitstesten går ut på om ledere tåler å ha makt og hvordan de håndterer lederskapet og spesielt forholdet til de ansatte. Professorer, skuespillere og overleger lar seg ikke kommandere til å nå mål gjennom byråkratiske kontrollordninger. De må motiveres gjennom gode dialoger, særlig med nærmeste leder. Ledelse skal være et verktøy for kvalitetsutvikling og for at virksomheter blir lærende organisasjoner som bruker ressurser effektivt. Kunsten i et tillitsbasert offentlig lederskap er å forstå handlingsrommet og klare å håndtere balansens kunst. Gode ledere klarer å balansere mellom hensynet til faglig kvalitet og brukertilfredshet og politikernes styringssignaler og administrative og økonomiske rammebetingelser. Prognoser antyder at statens utgifter i årene fremover vil vokse langt mer enn inntektene (til tross for høye olje- og gassinntekter) slik at alle sektorer og deres ledere må håndtere prioriteringsutfordringer og at ressurser brukes fornuftig.

Tillit må ikke presses ovenfra og ned. Ledere skal være rollemodeller og passe på at det bygges tillit og opparbeides kompetanse. Det må hele tiden trenes på å håndtere komplekse situasjoner, forhandlinger, dilemmaer og konflikter ved å skape forståelse, forankring og forpliktelse for de løpende endringene som må gjennomføres for å oppnå gode resultater. Lederes store tillitsutfordring er at det må manøvreres og kommuniseres og erkjennes at det er mange konflikter og dilemmaer som må håndteres, men som ikke alltid kan løses. Selvsagt vil det oppstå konflikter i en kunnskapsorganisasjon der de økonomiske rammene er begrenset og der ledere ønsker mer målstyring og flatere organisering. Uenigheter må ikke fjernes ved hard styring og pålegg om lojalitet, men løses ved innsiktsfull ledelse og dialog der ledere og medarbeidere får drøftet vanskelige situasjoner før det velges strategier.

 Myndighetene må ha oppmerksomhet på at når de innfører nye styringssystemer i kunnskapssektorer, som helse, utdanning og kultur, må de passe på at de tar vekk unødvendige regler og kontrollregimer som krever administrative ressurser i de enkelte virksomhetene. Det sentrale spørsmål er ikke hvor mange ledere de enkelte organisasjonene har, men at det utøves ledelse. Det må hele tiden være prosesser der medarbeidere og ledere samspiller om å finne løsninger til det beste for fellesskapet. Ledelse er ikke et mål i seg selv, men et instrument for at det oppnås gode resultater. I dag er det for sterk tro på det trengs store staber og mange ledere for at organisasjoner skal jobbe «strategisk «og utøve godt lederskap.