Mellomledelse i komplekse organisasjoner: Personal- og oppgaveansvar

Torstein Nesheim er seniorforsker ved Samfunns- og næringslivsforskning.

SYNSPUNKT. Ofte forholder en ansatt seg til flere ledere, og det er ikke alltid lett å finne nærmeste leder, eller å forstå ansvar og myndighet for ulike personalledere, gruppeledere, avdelingsledere, prosjektledere med mer. I store og komplekse organisasjoner kan dette være utfordrende for medarbeidere og mellomledere. [i]

For å forstå utøvelse av ledelse på det operative nivået i en organisasjon er det nyttig å skille mellom ansvar for personalledelse på den ene siden og oppgave- eller fagansvar på den andre siden. I tillegg vil type oppgaver, og særlig skillet mellom prosjekter på den ene side og løpende, vedvarende og sykliske aktiviteter være av stor betydning for ledelse. En ny undersøkelse kaster lys over ledelse i slike komplekse virksomheter. Innsiktene vil særlig være av interesse for ansatte, mellomledere og HR-avdelingen i store komplekse organisasjoner.

Når personalledelse skilles fra oppgaveledelse

For å utforme organisasjonen kan det være hensiktsmessig å først identifisere oppgavene i kjernevirksomheten. Slike oppgaver kan være produksjon av fysiske produkter, tjenesteytelse, utføre prosjekter for kunder, utvikling og drift av IT, myndighetsutøvelse, saksbehandling med mer. Organisasjonen skrus sammen ved å knytte en organisatorisk enhet til et sett med oppgaver. Enheten kan være et lag eller team en avdeling, eller et midlertidig prosjekt.

I en typisk linjeorganisasjon vil en oppgaveenhet også være en personal- eller ressursenhet. En mellomleder er ansvarlig for både folkene og oppgavene. Her er oppgave- og personalansvaret sammenfallende og hver medarbeider forholder seg til en – og bare en – overordnet: Linjelederen.

Denne måten å organisere på utfordres imidlertid på en rekke måter; ønske om tverrfaglig oppgaveløsning på tvers av avdelinger, ønske om større fleksibilitet som svar på variert og uforutsigbar etterspørsel, og i virksomheter hvor skiftende prosjekter utgjør kjernevirksomheten. Videre: I dages tidsriktige produktteam er «oppskriften» at man jobber i et tverrfaglig team, samtidig som personalansvaret ivaretas av en mellomleder utenfor dette teamet som primært bidrar med «coaching» og utvikling.

Når ansvaret for oppgaver og personell skilles, legges det til rette for mer fleksibel bruk av knapp arbeidskraft. Denne gevinsten har imidlertid en pris, gjennom større utfordringer ved samordning, endring i tradisjonelle lederroller og krav til samspill mellom medarbeider, oppgaveeier og ressurseier. Allokering av personell krever ofte egne arenaer og prosedyrer, og et hierarki som kan håndtere saker der man ikke blir enige.

Prosjektarbeid og to ledere

Mye av forskningen om ledelse og HRM (personalledelse) tar premisset om «en leder – en medarbeider» for gitt. Over 30 prosent av arbeidet i norske virksomheter utføres i prosjekter, og her vil man ofte finne innslag av to hierarkier; for de menneskelige ressursene og for oppgavene (prosjektene). Forskingen på prosjektbaserte organisasjoner har fanget opp ledelse og HR i slike matriseorganisasjoner. Matrisen vil ha innebygde spenninger, som konkurranse mellom prosjekter, forholdet mellom hensyn til langsiktighet og kompetanseutvikling og prosjektenes prioriteringer, samt faren for utbrenthet og overarbeid.

Både prosjekter og ikke-prosjekter

Det er imidlertid manglende forståelse for organisering når både prosjekter og ikke-prosjekter, og utviklings- og driftsoppgaver, lever side om side i kjernevirksomheten. Kombinasjonen av de ulike oppgavene gjør virksomheten mer mangfoldig og sammensatt. Virksomheter innen vannkraft, samfunnsmessig infrastruktur, petroleum og IKT er eksempler på dette. Her vil man ofte finne et skille mellom personal- og oppgaveansvar på mellomledernivå, samtidig som en rekke medarbeidere blir benyttet både i prosjekter og ikke-prosjekter. Sammen med Peter Kalum Schou, har jeg studert en slik organisasjon, preget av stor kompleksitet, og med innslag av intern konkurranse om medarbeiderne for drift- og utviklingsoppgaver.

Virksomheten har fire typer av organisatoriske enheter; der hver av disse er kjennetegnet av særegne mellomlederroller:

For det første finner man vanlige linjeledere (1), som har ansvaret for både medarbeidere og oppgaveløsning innen et område. Medarbeiderne forholder seg til en leder. Enheten leverer tjenester til kunden. Denne utformingen av disse enhetene er gjort ut fra et bevisst valg, hvor fordelene ved at den aktuelle lederen har ansvaret for selve leveransen til kundene, heller enn at man bare bidrar med personell.

Man finner også rendyrkede ressursenheter (2). Denne består av medarbeidere som ikke utfører arbeid for enheten, men allokeres til oppgaver i prosjekter. Her inngår prosjektledere, planleggere, estimatorer og andre spesialistroller nettopp knyttet til prosjekter. Lederen vil være en ren personalleder, hvor man ivaretar formelle forhold knyttet til ansettelsesforholdet, kompetanse- og karriereutvikling og bidrar til allokering av «rett person på rett prosjekt til rett tid». Ved å skille mellom personal- og oppgaveledelse kan man samtidig oppnå fleksibel allokering av knappe ressurser og langsiktig kompetanseutvikling. Lederne peker på at en viktig oppgave er å hindre utbrenthet i intensive prosjekter. En begrensing er at lederen her langt på vei er frakoplet fra arbeidsoppgaver og utfordringer i disse prosjektene, noe som kan gjøre en tettere oppfølging av medarbeiderne vanskelig.

Den tredje type enheter er prosjektene (3). Dette er rene oppgaveenheter, hvor det utfører tverrfaglig arbeid i et prosjektforløp. Alle bidragsyterne blir allokert fra faglig spesialiserte ressursenheter til prosjektene. Prosjektlederne har ingen myndighet over bemanningen, og også liten innflytelse på prioritering av prosjekter. Man finner et prosjekthierarki som vil eksistere side ved side med den øvrige organisasjonen. Mange prosjektledere peker på bemanning som en utfordring. Man er på den ene siden innforstått med skillet mellom ressursenhet og prosjektenhet, og den fleksibiliteten dette bidrar til. Samtidig pekes det på at man ønsker større stabilitet i prosjektteamet over tid, og at ressursledere ikke alltid har god nok teknisk kompetanse eller forståelse for det unike i hvert prosjekt.

De tre enhetene er kjent fra studiet av linjeorganisasjoner (1) og av prosjektmatriser (2 og 3).

Det som bidrar til ekstra kompleksitet i den studerte virksomheten er den fjerde typen av enhet; som både leverer tjenester til kunder og allokerer medarbeidere til prosjekter (4). Begrunnelsen for dette er at man ønsker å samle spesialisert fagkunnskap i samme enhet, også når denne benyttes i både drift og prosjekter. Den spesialiserte enheten kan f.eks. ha 30 medarbeidere. Deler av årsverkene blir utført gjennom å levere tjenester til kundene. Her er mellomleder både personal- og oppgaveleder. De øvrige årsverkene blir utført ved at man som medarbeider er allokert til prosjekter. For noen av medarbeiderne har man en rolle som tradisjonell linjeleder, for noen en rolle som ren personalleder, mens man for noen medarbeidere kan skifte mellom disse to alt etter hva medarbeideren jobber med.

I slike «hybride» fagenheter vil det være utfordringer knyttet til skiftende roller og skiftende fokus for både ledere og medarbeider. Når ressursene er knappe kan det være krevende prioriteringer i allokering av de ansatte. Mellomlederne forholder seg her til et stort mangfold av interessenter, som inkludere både mottakere av allokerte medarbeidere og de kundene man leverer tjenestene til. Noen intervjuobjekter peker på at man i slike enheter også møter forskjellige forventninger fra drift og prosjekter. På den ene siden er det ønskelig med standardiserte arbeidsmåter, verktøy og metoder. På den andre siden legger prosjektarbeid ofte opp til å vektlegge det unike ved oppgaven og bidra til skreddersøm for kunden.

Det særegne ved den aktuelle organisasjonen er at det finnes fire typer av enheter (her forenklet framstilt), hver med sine lederroller og utfordringer, hvor det er til dels er stor intern avhengighet. At denne strukturen er valgt, må ses som et utfall av at man vektlegger flere hensyn. For å kunne håndtere kompleksiteten i roller, aktiviteter og relasjoner finner vi at følgende forhold bidrar positivt:

• Det klare skillet mellom personalledelse og oppgaveledelse, felles forståelse av hva et prosjekt er, og formelle prosesser for (særlig) allokering av medarbeidere er viktige «veikart» for å lede og arbeide i denne organisasjonen.
• Rolleinnehaverne, og særlig de aktuelle mellomlederne har erfaring og personlige egenskaper som gjør det mulig å manøvrere i en slik virksomhet.
• Erfaringer fra andre og komplementære roller i organisasjonen.
• Mellomledernes evne til reell dialog og konstruktiv kommunikasjon.
• Delegering av myndighet og problemløsning hindrer overbelastning av hierarkiet.

- - - - 

[i] Torstein Nesheim og Peter Kalum Schou (2024): Where projects and non-projects coexist in the core: Challenges for frontline managers. Publisert i International Journal of Managing Projects in Business.