Øyvind Lund Martinsen: Hva kan ledere gjøre når ansatte juger, stjæler og skulker?

Øyvind Lund Martinsen er professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI.

SYNSPUNKT. De siste 2-3 årene har vi sett en rekke eksempler på avvikende jobbatferd blant politikere, men også tilsvarende historier fra andre «bransjer». Medieeksemplene er antakelig bare toppen av isfjellet med tanke på avvikende eller «kontraproduktiv» atferd i organisasjoner. Basert på amerikansk forskning medfører slikt enorme kostnader som kan telles i penger, følelser og skjebner. Det er liten grunn til å tro at dette kun gjelder for USA.  Kan ledere og organisasjoner gjøre noe for å redusere omfanget av slikt?

Eksempler på kontraproduktiv atferd i vid forstand er unnlatelse av å utføre plikter, bevisst somling, sabotering av organisasjoners formål, å stjele ideer fra kollegaer, forsinket levering av arbeid, regelbrudd, forstyrrelser av arbeidsmiljøet mm.

Selv om fenomenet er sammensatt viser forskning at noen personlighetstrekk har sammenhenger med avvikende atferd på jobb:

• Et trekk er integritet og som beskriver troverdighet og pålitelighet. Høy egennyttighet og lav grundighet er essensen i lav integritet.
• Narsissisme dreier seg om å være selvbeundrende og selvgod. Særlig selvgodhetsdelen er forbundet med kontraproduktiv atferd på jobben.
•  Machiavellinisme beskriver mangel på empati for andre, mistenksomhet og et avvikende syn på moral. Folk med slike trekk er villige til å engasjere seg i umoralske og uetiske handlinger.
•  Stabile aggressivitets- og fiendtlighets tendenser har også sammenheng med avvikende atferd.

Folk med egenskaper som dette, kan være lett sårbare, krenkbare, egoistiske, selvrettferdiggjørende, utnytterske, etc, eller så bryr de seg ikke om å følge med. Menneskelige reaksjoner oppleves alltid som naturlige for den det gjelder, inkludert reaksjoner som er forbundet med negative trekk. Basert på selvrettferdiggjørende tilbøyeligheter opplever de lett invitasjon til «å ta igjen» dersom de opplever at organisasjonen ikke yter dem rettferdighet. Eller de utnytter situasjoner når de ser en mulighet for å ikke bli tatt. 

I personlighets- og læringspsykologien bruker man begrepet «sterke situasjoner» som kan hindre uttrykk av atferd man har naturlig for å uttrykke. Organisasjoner kan i så måte velge å «forsterke» situasjoner, dvs å innføre regler, konsekvenser, eller øke bevisstheten om konsekvenser som hindrer slike «naturlige» atferdsuttrykk.

I henhold til forskning har situasjonsstyrke fire sider:

1. Klarhet: Er arbeidsrelatert ansvar og krav tydeliggjort, er info om dette lett tilgjengelig og lettforståelig? Er forventningene til ansattes atferd tydeliggjort? Har man tydelige prosedyrer, vel-etablerte normer? Rolle-klarhet?

2. Konsistens: I hvilken grad er ulike ansvarsområder og krav kompatible med hverandre? Er det samsvar mellom policyer? Oppfordres man til å samarbeide på den ene side mens man loves bonus i et konkurransepreget format på den andre siden? Formidler sjefer på ulike nivå det samme budskapet?

3. Begrensninger: I hvilken grad er en ansatts frihet til å ta beslutninger og handlinger begrenset av krefter utenfor hans eller hennes kontroll? Dette er forhold som begrenser den enkeltes individuelle autonomi og handlefrihet på avgrensede områder. Formelle prosedyrer, styrende og overvåkende ledere, formelle prosedyrer er virkemidler.

4. Konsekvenser: I hvilken grad har beslutninger og handlinger viktige positive eller negative implikasjoner for ansatte og enheter? Man kan oppmuntre atferd som minsker sannsynligheten for negative utfall eller som øker sannsynligheten for positive utfall –«belønning og straff».

Utfordringen er at ikke alle ansatte trenger forsterkede rammer som dette, og at beskrivelser av rammene må være tydelige og lett tilgjengelige.

Organisasjoner kan også innføre mer grundige seleksjonsprosesser for å unngå feilansettelser.

For øvrig kan det også oppstå avvikende atferd som er reaksjoner på «situasjonen». Dette kan dreie seg om negativ dynamikk i team, enheter og organisasjoner, feks opplevd urettferdighet, å ikke føle seg sett og hørt, å være utsatt for gruppereaksjoner i arbeidsmiljøet – og definitivt skadelig eller passiv ledelse. Økt fokus på lederansettelser, lederutvikling, teamutvikling og solide HR systemer med bl.a. åpenhet om kompensering og likeverd er en nøkkel.

På organisasjons- eller enhetsnivå kan også kulturelle forhold spille inn og føre til kollektive reaksjoner i grupper og enheter som «når vi er så dårlig lønnet må enheten regne med litt svinn, vi skal ikke slite oss ut her, vi er uenige i retningslinjene, vi er ikke så nøye med ting hos oss». Noen ganger dreier slikt seg om ren egennytte. Kanskje er det slik i noen kulturer og organisasjoner at så lenge du slipper unna med ting uten å bli tatt så er det greit? Kulturbygging, fokus på mangfold og likeverd kan være medisin over tid.

Svaret på hva som kan være årsaker til kontraproduktiv atferd kan altså bli langt. Det korte svaret er at ledere og organisasjoner kan gjøre mye med slikt. Det de kan gjøre, må de antakelig gjøre mye bedre enn i dag for å lykkes. Svaret er imidlertid neppe nye organisasjonsdiktaturer, regelrigiditeter eller overvåkingssystemer.

Alle verdsetter autonomi, og det skal vi fortsette med. Men også autonomi har rammevilkår. Derfor bør organisasjoner satse mer på kunnskapsbaserte beslutninger om forhold som har med ansettelser og utvikling å gjøre. Det kan imidlertid også understrekes at negativ jobbatferd i noen tilfeller dreier seg om lovbrudd som må håndteres på foreskrevne måter.

---

Noen referanser:

• Malik, A., Sinha, S., & Goel, S. (2021). A qualitative review of 18 years of research on workplace deviance: New vectors and future research directions. Human Performance, 34(4), 271–297. https://doi.org/10.1080/08959285.2021.1948548
• Mackey, J. D., McAllister, C. P., Ellen, B. P. III, & Carson, J. E. (2021). A meta-analysis of interpersonal and organizational workplace deviance research. Journal of Management, 47(3), 597–622. https://doi.org/10.1177/0149206319862612
• Grijalva, E., & Newman, D. A. (2015). Narcissism and counterproductive work behavior (CWB): Meta‐analysis and consideration of collectivist culture, Big Five personality, and narcissism's facet structure. Applied Psychology: An International Review, 64(1), 93–126. https://doi.org/10.1111/apps.12025
• Carpenter, N. C., Whitman, D. S., & Amrhein, R. (2021). Unit-level counterproductive work behavior (CWB): A conceptual review and quantitative summary. Journal of Management, 47(6), 1498–1527. https://doi.org/10.1177/0149206320978812