Marius Jones | Psykologisk trygghet skraper overflaten på noe som ble godt beskrevet for lenge siden

Marius Jones er seniorkonsulent i AFF og forsker ved senter for næringslivsforskning på Norges Handelshøyskole.

SYNSPUNKT. Psykologisk trygghet er på alles lepper, for trygghet fremmer prestasjoner. Samtidig er det lettere å snakke om trygghet enn å bygge det.

Kanskje er det nettopp fokuset på trygghet som kommer i veien for å skape trygge team? For når vi blir opptatt av trygghet kan det bli fristende å se vekk fra det ubehagelige. Men veien til trygghet går ikke vekk fra – eller rundt – det utrygge. Vi må bli nysgjerrig på ubehaget for å komme videre. Det har vi egentlig visst siden tidlig på 1900-tallet.

Hva handler egentlig psykologisk trygghet om? Harvard-forskeren Amy Edmondons sier følgende: individer i team har to jobber – den første er jobben de får betalt for, den andre er å bli likt.

Når vi opplever at behovet for å bli likt glipper, rettes fokus mot dette heller enn gruppas mål. Edmondson mener ikke at mennesker bevisst har stor oppmerksomhet på tilhørighet på jobb. Få har et bevisst mål om at «i dag skal jeg jammen høre til». Behovet for tilhørighet styrer våre handlinger uten at vi ser det selv. 

Mainstream teamforskning – som psykologisk trygghet er del av – har viet lite oppmerksomhet til det ubevisste. Teamforskningen har fokusert på beslutningsprosesser, tilbakemeldinger, og koordinering – bevisste og rasjonelle forhold. Det ubevisste er nemlig krevende å måle, og i tillegg lukter det litt Freud.

Mange organisasjonsforskere er opptatt å distansere seg fra Freud, selv når forskere innen neurovitenskap og persepsjon viser at grunnleggeren av psykoanalysen hadde rett i mye.

Vi trenger et lite stykke Freud for å forstå psykologisk trygghet dypere. Freud beskrev hvordan vi styres av det ubevisste; følelser og minner vi selv ikke får øye på. Her finnes motiver vi helst skulle vært foruten, som vi ikke ønsker å innrømme for andre – for eksempel at vi er veldig opptatte av å bli likt. 

Erkjennelsen av at det ubevisste påvirker atferd i team er ikke ny, selv om forskningen på psykologisk trygghet kan gi inntrykk av det. I 1962 beskrev Wilfred Bion ubevisste prosesser i grupper med en dybde som forskningen på psykologisk trygghet stadig er langt ifra. Bion beskrev hvordan vår ubeviste agenda handler om mer enn tilhørighet. Med andre ønsker vi også å finne ut:

• Hvor mye av meg selv kan jeg være her?
• Hvem har innflytelse i gruppa og hvor mye innflytelse kan jeg ha?
• Hvem er jeg tiltrukket av i gruppen og hvem er tiltrukket av meg?

Her er gullet i Bion’s analyse: noen av våre ønsker truer tryggheten i gruppa. 

Jeg kan ønske at mine ideer verdsettes over andres. Jeg kan forsøke å begrense andres evne til å påvirke, for å selv kunne påvirke mer. Jeg kan forsøke å knytte bånd til en person, og samtidig holde en annen på avstand. Når tryggheten trues vil gruppa orientere seg vekk fra rasjonell oppgaveløsning og bli mer opptatt av å redusere utrygghet. Dette skjer ofte ved at gruppa faller tilbake på noen grunnleggende antagelser – som at det er en ytre fiende som er årsaken til ubehaget.

De som har fulgt Bion og Freud har flere innsikter som kan hjelpe oss forstå trygghet. Først kan et rikere språk for det ubevisste hjelpe oss undersøke utrygghet. Når gruppemedlemmenes ubevisste agendaer møtes (eksempelvis om mitt ønske om påvirkning undergraver ditt ønske om at alle skal verdsettes likt) skapes det ubehag. Det skaper projeksjoner mot gruppas leder: vi tillegger lederen falske intensjoner eller påstår at det kun er hen som opplever dynamikken ubehagelig. 

En lederferdighet blir å avvæpne projeksjoner; å ikke ta beskyldningene personlig eller umiddelbart undertrykke ubehaget for å blidgjøre teamet. Alternativt kan gruppa identifisere en ytre fiende – en syndebukk – som tilskrives ansvaret for ubehaget. Projeksjoner og syndebukker kan skape midlertidig trygghet i gruppa, men bidrar ikke til problemløsning.

Så kan vi lære å omfavne ubehaget som oppstår i relasjoner, noe vi bruker tid på i vårt utviklingsarbeid med ledere. Heller enn å insistere på at «vi er trygge her» bør vi bli glade i – og sette ord på – ubeviste prosesser. At jeg sier det høyt, når jeg faktisk ønsker at mine ideer skal verdsettes over de Knut kommer med. Eller når jeg merker at jeg unngår å henvende meg til Lise når jeg argumenterer, fordi jeg er mer opptatt av å knytte bånd med Kine og imponere Leif. 

Vår erfaring er at det fungerer å være nysgjerrig på ubehag. Det blir ofte interessant og håndterbart når det gjøres på en empatisk måte.

For når ting er vanskelig trenger vi egentlig ikke å fjerne utryggheten. Vi trenger ærlighet og kontakt – kanskje i form av en innrømmelse av utrygghet.