Tone Bjærum: Hvem tror du at du er?

Tone Bjærum  jobber som leder coach og rådgiver innen leder- og organisasjonsutvikling i AS3. 

SYNSPUNKT. –  Det er bare én ting, sa hun, mens hun skiftet stilling i stolen og så ned på hendene sine. – Jeg kjenner på en uro. Hva om jeg ikke klarer denne jobben?

– Da styreleder presenterte meg i går, så la han ut om alt det fantastiske jeg hadde gjort på en måte som fikk meg til å undre meg over hvem han snakket om. Jeg har jo hatt mye flaks i tidligere stillinger, og nå kjenner jeg på at jeg har lurt dem alle sammen.

– Akkurat nå angrer jeg også på at jeg var så tøff i trynet og fikk dem til å øke startlønnen min.

Jeg hadde egentlig ventet på at dette temaet skulle dukke opp. I mitt arbeid som sparringspartner for ledere i jobbskifter så har jeg erfart at det er vanlig at det også kommer inn en dose tvil knyttet til om man virkelig vil klare jobben. De fleste ambisiøse ledere søker seg inn i en rolle som er et par hakk mer komplisert enn det de har gjort tidligere. Her ligger det både et sunt ønske om å utfordre seg selv og noen ambisjoner om å klatre oppover i en karrierestige. Men det er først i forbindelse med oppstart i en ny rolle at mange får innsyn i, eller reflekterer over, hvilke forventninger andre i organisasjon har til deres prestasjon. Og hvis disse forventningene overgår deres egen mer nøkterne vurdering av hva de kan få til, så kan det oppstå en ubehagelig følelse av å ha lurt seg til jobben.

Det er en såpass vanlig følelse at den har fått sitt eget navn. Bedragersyndromet (imposter syndrome på engelsk), er en betegnelse på et psykologisk fenomen hvor en person er redd for å bli avslørt som inkompetent til å utføre den jobben man er satt til. Det trenger ikke være noe sannhet i denne tanken, det er mest av alt en opplevelse av at man ikke er verdig den tilliten man blir vist av andre i sitt fag eller i sin rolle. Syndrom kan høres alvorlig ut, men viser til at det er en samling av trekk eller tanker som kobles til en spesiell situasjon. Det var Pauline Clance og Suzanne Imes som første gang benyttet uttrykket i sin artikkel «The impostor phenomenon in high achieving women».

Jeg kunne derfor berolige denne lederen og informere om at hun fremdeles var høyst normal, og at det nok ikke var grunnlag for å levere inn en oppsigelse på bakgrunn av akkurat dette. Det var tvert imot et sunnhetstegn, en helt alminnelig tanke, og en som jeg hadde hørt uttrykt fra ledere på de fleste nivåer. Jeg kunne også røpe at selv om begrepet dukket opp for første gang på et forskningsprosjekt på høystpresterende kvinner, så kom ikke mennene unna heller. Også de kjente på en uro for å bli avslørt som mindre kompetente enn det de hadde solgt seg inn som. Og bekymret seg over om de ville være i stand til å mestre jobben de var satt til.

Det er ikke så lett å vurdere egen kompetanse. Vi sammenligner oss hele tiden med andre, men hva er det egentlig vi ser? Vi ser selve prestasjonen til andre dyktige ledere, hører om hva de får til og lar oss imponere over hvor kunnskapsrike de er. Men vi får ikke innsyn i deres naturlige tvil, usikkerhet, og eventuelle redsel for å bli avslørt som en bløffmakere. Mange kunnskapsrike mennesker er reflekterende, og tviler seg frem til kompetanse. Og jo mer innsikt de får, jo færre klare og entydige svar finner de. Virkeligheten er slik. Kompleks og komplisert. Og dermed er døren åpnet for en underliggende bekymring for ikke å kunne nok, selv om beslutningene i realiteten parallelt gjerne blir bedre.

Jeg har også opplevd det motsatte. Ledere som er så «sterke i trua» på egen innsikt at de ikke lar seg rokke til tross for at de møter på meningsmotstand. Og jammen er det ikke en merkelapp på disse også. Her snakker vi om Dunning-Kruger effekten (basert på navnet til forskerne som først omtalte dette). Ikke noe syndrom her altså, men en effekt av å være sikker i sin sak, så sikker at det ikke er nødvendig å lytte til andre sine meninger. De vifter bort kritiske røster, dropper å lese seg opp på tematikk og unngår ekspertene. Denne type ledere tenker rett og slett at de vet best selv.

Og når er det lettest å overvurdere vår egen kompetanse og forståelse av noe, i en Dunning-Kruger effekt? Jo, når vi kan lite, når vi er uvitende på et felt. Et kjent eksempel på dette kan være Donald Trump som er overbevist om at han vil kunne få slutt på krigen i Ukraina i løpet av 24 timer. Mennesker som ikke ønsker å forholde seg til nyanser i en sak, som er lite interessert i å svare på plagsomme spørsmål, og som reagerer negativt når noen ønsker å bringe inn detaljer som kompliserer det hele. De ønsker å beholde sin ignoranse, sin tro på at de selv har alle svarene.

Hvilken leder vil du selv foretrekke? En som er i stand til å tvile seg frem til en beslutning, eller en som mener å ha sett lyset og som ikke ønsker å bli utfordret. Skeptisk reflekterende eller besserwisser arrogant, hva tenker du skaper best miljø og best resultater?

Jeg har en mistanke om at de fleste helst velger seg en leder som i perioder kjenner på en snikende følelse av at de er på tynn is. Min påstand er at vi trenger ledere som tviler seg frem til beslutninger. Som er mer undrende, og som inkluderer andre i denne undringen. Som stiller spørsmål og lytter til svar. Og som dermed får frem flere nyanser før beslutninger fattes.

Jeg kunne derfor berolige denne lederen med at det også er naturlig med perioder med tvil og usikkerhet. Hun fikk i oppgave å være ekstra observant på om hun utsatte oppgaver fordi hun var utrygg på om arbeidet var godt nok, eller om hun la ned uhensiktsmessig mye tid på oppgaver, med risiko for å bli overarbeidet. Handlingslammelse eller utbrenthet kan være typiske følger av å føle seg underkvalifisert.

Elisabeth Arleo har forsket på hvordan håndtere bedragersyndromet, og foreslår følgende frem punkter (the 5 R’s): Disse er:

• Recognize it: Gjenkjenne følelsen. Observere når disse tankene dukker opp og spørre deg selv hva som får frem dette hos deg.
• Rational thinking: Hente inn objektive fakta angående egne prestasjoner for å utforske hvorfor tvil om egen prestasjon kan være feil/uhensiktsmessig sett i lys av alt man har oppnådd.
• Reframe: Bestemme deg for å fokusere på nytten av det du leverer. Etterstrebe en positiv mental innstilling til hvorfor du ble valgt til denne rollen.
• Readying: Gjøre deg klar til å gi slipp på negative følelser og forberede deg til å fokusere på hva du skal gjøre eller oppnå, slik at du blir engasjert i målet ditt.
• Repeat: Gjenta alt dette hver gang du trenger det.

Så i stedet for å frustrere seg over en følelse av å være en bløff, ble leder og jeg enige om at hun skulle akseptere at bedragersyndromet ville komme snikende med ujevne mellomrom, og glede seg over at hun da samtidig var et godt stykke unna å være en Dunning-Kruger narsissistisk verdensmester. 

Akkurat den typen finnes det kanskje nok av blant ledere?