Sven Øvergaard: Alle vet at lederne sliter, men ingen spør hvorfor

Sven Øvergaard er daglig leder i Ny Som Leder AS.

SYNSPUNKT. Når jeg leser alle rådene om hva ledere bør gjøre, tenker jeg umiddelbart «too little, too late». Effekten av å gi en utslitt leder mange av disse rådene, kan sammenlignes med å rådgi på 20 meters dyp en person uten dykkeropplæring, som begynner å få panikk.

Rotårsakens «mor» til denne elendigheten er jevnt over svak innfasing av ledere, og slik har det vært lenge. Det innebærer både manglende forberedelser i forkant av tiltredelsen som leder, og svak støtte underveis. Spesielt det første året.

Hvorfor fortsetter norske virksomheter å sende uforberedte ledere rett til slagmarken, hvor de nærmest er dømt til å bli kanonføde? Her er noen betraktninger på hvorfor det sviktes.

Hva er riktig medisin – og til hvem skal den gis?

«Det er lederne som er problemet!» Denne overskriften fra VG i anledning «GenZ-debatten» leder meg til mitt første punkt. Hvem rettes denne anklagen mot?

Det virker som at alle, spesielt kommentatorer i media, anser ledere som en ensartet gruppe, som står overfor de samme utfordringene. Når vi på den måten sauser sammen ulike lederroller og -nivåer blir det umulig å vite hvilken medisin som fungerer – og på hvem.

La meg utdype: Grovt sett finnes det tre typer ledere. Nederst i lederpyramiden har vi førstegangslederne, ofte kalt førstelinjeledere, og de utgjør rundt 70 prosent av det totale antallet ledere i landet. Deres ansvar er å lede medarbeidere. Deretter har vi mellomledere, som leder gjennom førstelinjeledere. Aller sist har vi topplederne som leder gjennom en ledergruppe. Alle disse har – selvsagt – sine særegne utfordringer.

La oss ta eksempelet «hvordan lede GenZ». Hvilken ledergruppe er dette relevant for? Det er i hvert fall ikke topplederne. De trenger ikke å forholde seg til GenZ, siden neppe noen fra denne aldersgruppen har erfaring nok til å sitte i en ledergruppe. Mellomlederne må i litt større grad forholde seg til GenZ, men primært møter de eldre og mer erfarne personer.

Da sitter vi igjen med førstelinjelederne. Dessverre er det disse lederne som blir aller dårligst forberedt til lederrollen. Det vet vi etter å ha pløyd gjennom mer enn 30 bachelor- og masteroppgaver. Dette i tillegg til at min kollega Frode Dale har kurset og snakket med hundrevis av førstelinjeledere/førstegangsledere gjennom mer enn 25 år. Tittelen på en masteroppgave sier vel alt: «Her er kontoret ditt, du vet hva du skal gjøre».

Oppsummert: Det aller viktigste vi kan gjøre for å styrke lederrollen som helhet, og derigjennom øke interessen for å bli leder, er å sørge for solid innfasing og støtte på førstelinjeledernivået. Det er nemlig her «skoen trykker» mest. I tillegg utgjør dette ledernivået hele rekrutteringsgrunnlaget for mellom- og toppledere.

Lite kontekstuelle og retrospektive lederprogrammer

Flere av førstegangslederne som ble intervjuet i nevnte bachelor- og masteroppgaver fortalte at de hadde fått noe opplæring, men at opplæringen føltes lite relevant for utfordringene de møtte. Jevnt over kom opplæringen også lenge etter at de hadde tiltrådd i stillingen. Mange hadde vært førstelinjeleder i 1-2 år før de fikk noe opplæring.

Jeg mener det er to svakheter med mange lederprogrammer. For det første; tygg litt på ordet: «Lederprogram». Hvem er målgruppen her? Også her blandes epler og pærer, og dermed kan man i et lederprogram finne både toppledere, mellomledere, førstelinjeledere, prosjektledere, teamledere m.fl. Med og uten personalansvar. Alle disse lederrollene opererer i ulike kontekster og dermed blir innholdet for generisk. Det blir noe for alle. One size fits all. Tenker man kontekstuelt burde titlene på programmene f.eks. vært «Topplederprogrammet», «Mellomlederprogrammet», «Førstelinjelederprogrammet», «Prosjektlederprogrammet» og «Teamlederprogrammet».

En annen svakhet er at lederprogrammer er retrospektive. De er tilbakeskuende, og gir altså deltakerne noe de skulle hatt for lenge siden – før de startet i rollen. For eksempel finnes det ikke i Norge ett eneste studiepoenggivende kurs som forbereder personer på å bli leder for aller første gang. Dette på tross av at denne gruppen ledere utgjør rundt 150.000 personer. Men det mangler jo ikke lederprogrammer i akademia. Det flyter nærmest over, men nær sagt alle tilbud retter seg mot dem som allerede er ledere, og som har fått fotfeste i rollen og virksomheten. Ikke mot dem som skal bli ledere.

Oppsummert: Prospektiv opplæring – altså i forkant – er det aller viktigste vi kan gjøre for at ledere skal lykkes og trives i rollen. Dessverre er det lite som tyder på en positiv utvikling her. Temaet «lederinnfasing» ser ut til å befinne seg langt utenfor radaren hos norske virksomheter. For eksempel har HR Norges konferanse «Onboardingsdagen 2025» ikke ett eneste faginnlegg om temaet. Og dette på tross av at deres egen undersøkelse i fjor, «Onboardingsundersøkelsen 2024», viste at 72 prosent av de spurte var misfornøyd med kvaliteten på innfasingen av nye ledere. Nevnte bachelor- og masteroppgaver er også unisont kritiske. De regelrett slakter enkelte store norske virksomheter.

Nåværende og kommende førstegangsledere er lei av å vente

Illustrerende på hvor dårlig det egentlig står til, er at nesten alle deltakerne i vårt første kull i FørstegangslederProgrammet, som vi lanserte i ved årsskiftet, betaler av egen lomme (!) for sin deltakelse i programmet. Dette er ikke arbeidsledige eller studenter som tar grep om egen karriere. De fleste er i full jobb, men de betaler altså selv for å få denne kritiske opplæringen. På den måten bidrar de, gjennom sin egen privatøkonomi, å utvikle egen arbeidsplass. Det er jo nærmest absurd, og det støtter hypotesen om at virksomheter ikke bruker ressurser på å forberede sine førstegangsledere, eller støtte dem i den lederrollen de allerede befinner seg i. Forstå det den som kan.