Vi trenger et toneskifte i arbeid med mangfold

Manav Rihel Kumar er daglig leder i Seema. Jakob Sverre Løvstad er teknologidirektør i Seema.

SYNSPUNKT. I sommer har internasjonal presse skrevet at store konsern som Microsoft, Meta og Google har sparket mangfoldsteamene sine. Samtidig uttrykker også selskapene at fokuset på mangfold fortsatt står fast.

I all hovedsak startet entusiasmen for mangfold etter at McKinsey i 2015 publiserte en rapport som overforenklet knyttet mangfold til økt verdiskaping. De har senere publisert flere rapporter som gjør det samme. Narrativet har vært at økt representasjon av ulike mangfoldstyper gir økt sannsynlighet for lønnsomhet og bunnlinjeresultater. Rapportene og påstandene har gjentatte ganger blitt avkreftet på bakgrunn av tynn forskningsmetodikk og fordreide konklusjoner, noe blant annet Wall Street Journal har skrevet om.

Hvis vi heller tar utgangspunkt i validert forskning, som gjentatte ganger har blitt bekreftet og som strekker seg helt tilbake til 1950-tallet, er mangfold verdiskapende i to helt konkrete kontekster: Den ene handler om at man ikke skal tape på at medarbeidere er forskjellig fra hverandre, og den andre at man skal vinne på at medarbeidere tenker ulikt. Og dette henger ikke nødvendigvis sammen med hverandre.

Ikke tap på mangfold

De fleste virksomheter kjenner på økende kamp om talenter og relevant arbeidskraft. Der kampen tidligere fant sted innad i bransjene, er det nå større bevegelser på tvers av bransjer. Spesielt innen teknologiske fagområder. For å minimere presset innebærer det at virksomheter må være attraktive for en bredere rekrutteringsbase. Ettersom nyrekruttering som oftest er dyrere enn å redusere turnover, må virksomhetene forholde seg til et økende mangfold blant arbeidstakerne dersom de skal beholde arbeidskraften.

Forskningen er tydelig på at alle menneskegrupper stort sett er normalfordelt på tvers av hele kloden. Det betyr at vi finner de samme fordelingene i intelligensnivå og personlighetstype uansett om vi snakker om eksempelvis aldersmangfold, etnisk mangfold, eller kjønnsmangfold. Det er derfor ikke noe iboende verdiskapende at man er fra Makedonia eller er skeiv. I et rekrutteringsperspektiv er det viktigste for verdiskapingen å sikre at prosessene er rettferdige og objektive. Som vi pleier å si, kommer de beste folkene i alle forpakninger.

Med et økt mangfold av medarbeidere kommer også flere behov og preferanser, og noen vil oppleve seg som en underrepresentert gruppe sett i forhold til majoriteten av medarbeiderne, basert på eksempelvis utdanningsbakgrunn, sosioøkonomisk bakgrunn eller funksjonsnivå. Dersom det oppstår skillelinjer hvor «oss og dem»-tankegangen får blomstre, er veien kort til lavere prestasjon, økt sykefravær og i verste fall, konflikt. Dessverre, så viser vår egen og øvrig forskning at det er lite som skal til for at skillelinjene oppstår. Løsningen er derfor aldri å late som om mangfold ikke finnes – «her er alle like». For verdiskapingen må ledere være bevisst disse mekanismene og ha trygghet for å møte dem på en god måte, selv om det kan være ubehagelig, dersom man skal sikre prestasjon og beholde medarbeiderne over tid.

Vinn på mangfold

Mange virksomheter har en kombinasjon av rutinepregede oppgaver og oppgaver som stadig krever utvikling. I oppgaver som krever utvikling er man tjent med at flere perspektiver blir brakt på bordet for å analysere problemstillingene fra ulike vinkler og samarbeide om å finne nye måter å løse utfordringene på. Her snakker vi om perspektivmangfold. I noen tilfeller kan perspektivmangfold komme fra å inneha et mer demografisk mangfold, som eksempelvis kjønn, funksjonsnivå, eller etnisitet, men det krever at perspektivet er relevant for oppgaven som skal løses og at det er rom for at perspektivet kommer til uttrykk. Skal man for eksempel utvikle en offentlig tjeneste som retter seg mot hele befolkningen kan det være lurt å ha med perspektivene fra ulike demografiske innfallsvinkler.

Trivsel er en god indikator på prestasjon og turnover. Våre analyser viser at det å ha andre perspektiver enn sine kolleger ofte har dobbelt så stor effekt på nedgang i trivsel sett i forhold til å være annerledes enn sine kolleger i tradisjonelle kategorier som alder, etnisitet, kjønn etc. Det betyr at rommet for å være annerledes er smalt, men at rommet for perspektivmangfold er enda smalere. Hvis du både er og tenker annerledes enn dine kolleger synker trivselen enda raskere. For verdiskapingen er dette ekstremt ødeleggende.

Dersom man skal vinne på mangfold må ledere og organisasjonen legge til rette for at perspektivene kommer til uttrykk og blir brukt. Dersom eksempelvis stressnivået er høyt, lederen synes friksjon er ubehagelig eller systemene er for rigide for å endres, lukkes rommet for uenigheter og dermed også gevinsten ved perspektivmangfold.

Mangfold er ikke verdiskapende i seg selv

Det kan nå være fristende å unngå hele tematikken. Når ting blir krevende og litt betent er det en naturlig respons å gå andre veien. Men slik samfunnet utvikler seg, og med det, kundebehovene utvikler seg, er det rett og slett ikke mulig. Vi må blant annet ha folk i arbeid lengre, hente utenlandsk arbeidskraft og i større grad ta i bruk ressurspotensialet i befolkningen.

Argumentet for å sparke mangfoldsteamene er at de ikke lenger er «business critical». Det har de heller aldri vært. Men behovet for å lede mangfoldet blant ansatte har alltid vært det. Vi håper dette markerer et toneskifte i mangfoldsarbeidet, og at det nå blir plassert der det hører hjemme – som en integrert del av leder- og medarbeiderutviklingen.