Digitale bøker og digitalt forlag: Forbilde eller tvangstrøye?

Torstein Nesheim er seniorforsker ved Samfunns- og næringslivsforskning. Lise Renee Andersen er ansatt i Eviny og Hege Marie Kallestad jobber i TV2.

SYNSPUNKT.  Produktorganisering, tverrfaglige team, smidige arbeidsmåter og nedbygging av redaktørrollen er ett tidsriktig svar på overgangen til digitale produkter.

Eller: Er dette først og fremst et uttrykk for definisjonsmakten i det digitale økosystemet, hvor lærebokens store pedagogiske potensiale ofres, med uheldige samfunnsmessige konsekvenser?

Kunnskapsløftet fra 2020, regjeringens satsing på digitalisering og etterdønninger av Covid-19 er viktige drivkrefter i marked for undervisningsprodukter. Samtidig har incentiver rettet mot kommuner og fylkeskommuner fremmet anskaffelse av digitale læremidler, mens kjøp av papirbøker langt på vei er faset ut.

I en ny studie fra Norges handelshøyskole framstår Aschehoug Utdanning som et eksempel på rask omstilling og digital transformasjon. Endringene i forlaget har flere elementer. Forretningsmodellen har blitt endret fra et tradisjonelt forlagshus med papirboken i sentrum, til en bedrift som selger abonnement av digitale læringsprodukter.

Papirbøker bygger på en prosjektlogikk, med 100 % kvalitetskrav, 7-8 års levetid og sterke redaktørroller. Ved overgangen til digitale produkter er det tankegangen om «Minimum Viable Product», kontinuerlig forbedring, hyppige iterasjoner og elever som brukere som gjelder.

Endringen medfører at «du skal gjøre inkrementelle endringer, lansere en pilot, ta tilbakemeldinger og endre produktet kanskje mange ganger per måned». Dette er utfordrende for mange ansatte, når man går fra å levere et kvalitetsprodukt til noe man ser på som et utkast.

Aschehoug Utdanning er på få år omorganisert basert på tverrfaglige produktteam. Organisasjonsstrukturen er dermed langt på vei lik produktstrukturen. Som ansatt er du med i et produktteam, samtidig som du har din personalleder i en fagenhet. Innen teamet skal man jobbe tverrfaglig, iterativt og med stor grad av autonomi. Dette avspeiler de anbefalte, «tidsriktige» smidige organisasjonsmodellene. 

Forlaget er inspirert av oppskriftene som er lansert av «management guruer» som Cagan, Skelton og Pais, og som er kjent gjennom forbilder som Spotify og ING. I neste omgang endres arbeidsmåter, prioriteringer og maktforhold i organisasjonen. En ny struktur basert på matrise og færre hierarkiske nivå reduserer antall mellomledere og deres rolle i organisasjonen. Det driftsmessige fokuset for mellomleder blir nedtonet, til fordel for kommunikasjonsprosesser, teamprosesser og ivaretakelse av et mer krevende personalansvar.

Over tid har det funnet sted en nedbemanning, man har fått inn ansatte som utviklere og UX-designere, og det legges stor vekt på kompetanseutvikling. Med mange nye ansatte kan det utvikle seg spenninger mellom nye folk og ansatte med lang forlagserfaring. Dette har vært krevende endringer, ikke minst kulturelt: «Bare det å kalle bøker et produkt er nesten som å banne i kirken. 

Dette er en revolusjon». I et tradisjonelt forlag troner redaktøren øverst, er den som bestemmer og vet best. «Nå er redaktøren ikke kongen, men en del av et team», som et intervjuobjekt uttrykker det. Nye roller introduseres, og man bringer med seg en nytt «smidig» språk, som krever felles forståelse av nye begreper. Endrede maktforhold, nedbygging av hierarkier, etablering av felles språk og situasjonsforståelse, nye roller som smidige «coacher», å finne hensiktsmessig nivå av autonomi i teamene, samt håndtere avhengighetsforhold mellom team er viktige utfordringer.

Trass i disse spenningene, framstår endringene som en reell transformasjon som har gitt positive økonomiske resultater i et krevende marked. «Man må gjøre store nok endringer, og gjøre dem raskt», som en leder sier.

Altså: Forlaget framstår som et forbilde i en digital verden med raske endringer! Om man hever blikket er imidlertid en annen tolkning mulig: Endringene i Aschehoug og andre forlag, er ikke et svar på en nøytral endring i markedet for læringsprodukter. Den sterke digitaliseringen er heller et resultat av makt og dominans i et digitalt økosystem; hvor mektige internasjonale aktører har spilt sammen med norske interessenter som senter for IKT i utdanningen, Utdanningsdirektoratet, (naive) politikere, skoleetater og rektorer.

I 2024 er det mange motforestillinger mot ukritisk bruk av nettbrett, PCer og digitale produkter i den offentlige debatten. Kunnskapsministeren sier til nrk.no at «forskning viser at elever lærer mer ved å lese fysiske bøker», og «for mye iPad, skjerm og for lite bøker har ikke vært bra for leselysta».

Regjeringen bevilger 300 mill. kr til lærebøker på papir. Her vil man imidlertid møte tyngden og definisjonsmakten i det digitale økosystemet, og forlag som nå er rigget for en verden av digitale læringsprodukter. Fra denne synsvinkelen er kampen for styrke papirbokens plass i norsk skole nettopp begynt. I lys av den raske digitaliseringen og endringene i forlagsbransjen, hvordan kan vi sikre at lærebokens pedagogiske potensiale ikke går tapt?

Er det mulig å finne balanse mellom digitale læringsproduktet og tradisjonelle papirbøker for å oppnå både læringsutbytte og samtidig ivareta en levedyktig bunnlinje?