Glenn Agung Hole: Fra topp til bunn – innovasjon og entreprenørskap i den digitale tidsalderen

Glenn Agung Hole er førsteamanuensis i entreprenørskap, økonomi og ledelse ved Universitetet i Sørøst-Norge Norge og gjesteforeleser ved Høgskolen i Molde.

SYNSPUNKT. Dette temaet utgjør kjernen i mine forelesninger om digital forretningsstrategi ved Høgskolen i Molde. Vi utforsker dynamikken i teknologisk endring og det absolutte nødvendigheten av at norske virksomheter må være proaktive. 

I en verden der teknologisk innovasjon styrer markedet, er det avgjørende at entreprenørskap får en sentral plass på dagsorden og i undervisningsplanene både ved handelshøyskoler og ingeniørstudier. Eksemplene med Nokia og Kodak viser dramatisk hvordan tidligere markedsledere kan falle dersom de ikke holder tritt med teknologiske nyvinninger. Spesielt ved Universitetet i Sør Øst Norge, campus Porsgrunn, tilbyr studiet i entreprenørskap ved ingeniørutdanningene studentene de essensielle ferdigheter og innsikt som kreves for å navigere og lykkes i dette uforutsigbare landskapet. Derfor er det kritisk at slike kurs gjøres til obligatorisk pensum over relevante utdanningsløp, for å sikre at fremtidens virksomheter ikke bare overlever, men også forblir konkurransedyktige gjennom vedvarende innovasjon.

Kodak: Den forsømte digitale revolusjonen

Ironisk nok var det Kodak som oppfant det digitale kameraet, men deres katastrofale feilvurdering i å ikke kommersialisere oppfinnelsen resulterte i et fatalt fall. Dette eksempelet på mislykket innovasjon er en sterk påminnelse om nødvendigheten av ikke bare å innovere, men å skarpt tolke og agere på markedets luner. Lucas og Goh (2009) belyste hvordan Kodaks ledere var fastlåst i en foreldet forretningsmodell satt søkelys på film, blindet fra å se den eksplosive kraften i sin egen oppfinnelse.

Nokia: Et spørsmål om kulturell og strategisk agilitet

Nokia, tidligere en titan innen mobiltelefoni, ble forbigått av mer smidige rivaler som Apple og Samsung på grunn av sin treghet i å adoptere smarttelefonteknologien. Nokias fatalitet i å formulere et sterkt svar på iPhone, understreker essensen av en kultur som ikke bare fremmer teknologisk innovasjon, men som er rede til å ryste og utfordre etablerte produkter og strategier.

Teoretiske perspektiver på ledelse og innovasjon

Konsepter som Chesbroughs "Open Innovation" (2019) og McGraths "Discovery Driven Approach" (2010) tilbyr kritiske rammeverk for hvordan selskaper kan engasjere seg i innovasjon på en måte som demper risiko og maksimerer suksess. Disse ideene fremhever viktigheten av å være åpen for eksterne impulser og nødvendigheten av kontinuerlig eksperimentering. Christensens teori om forstyrrende innovasjon (1997) gir innsikt i hvordan dominerende selskaper kan knekkes av nye teknologier som i utgangspunktet virker underlegne.

Ledelsesmessige hinder og strategiske misgrep

Kodak og Nokia led under lignende ledelsesmangler. Frykten for å meddele dårlige nyheter og en innbitt motstand mot endring var dypgående i begge selskapene. Vuori og Huy (2015) og Kotter og Schlesinger (2008) sammen med Pollack og Pollack (2014) beskriver hvordan slike feil kan lamme beslutningstaking og tilpasning til nye markeder. Spesielt for Nokia var deres avgjørelse om å omfavne Microsofts operativsystem og overse utviklingen av egen programvare et fatalt feilsteg som bidro til deres fall.

Den vitale rollen til en entreprenørskapskultur

Fortellingene om Nokia og Kodak er nådeløse påminnelser om hvor kritisk en entreprenørskapskultur er for selskapers evne til å overleve og trives. Disse historiene demonstrerer tydelig at ledere ikke kan nøye seg med å reaktivt svare på markedsforandringer; de må proaktivt forme og lede disse endringene for å sikre overlevelse. 

En kultur som verdsetter utfordring av status quo, som oppmuntrer til konstruktiv uenighet, og som støtter vedvarende eksperimentering og læring er essensiell. Ved å integrere disse entreprenørskapsprinsippene og dyrke en innovativ ånd på tvers av organisasjonen, kan bedrifter unngå skjebnen til Nokia og Kodak og i stedet sikre bærekraftig vekst i et stadig skiftende globalt marked. Dette krever en målrettet innsats fra ledelsen for å bygge og opprettholde en entreprenørkultur som ikke bare aksepterer endring, men som søker den aktivt og utnytter den til sin fordel.

 ---

Referanser:

Bruch, H. and S. Ghoshal (2003). "Unleashing Organizational Energy." University of St.Gallen 45.

Chesbrough, H. (2019). Lean Startup and Open Innovation: 86-102.

Christensen, C. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms To Fail.

Edmondson, A. (1999). "Psychological safety and learning behavior in teams." Administrative Science Quarterly 44: 250-282.

Kotter, J. and L. Schlesinger (2008). "Choosing Strategies for Change." Harvard Business Review 57: 106-114.

Lucas, H. and J. Goh (2009). "Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution." The Journal of Strategic Information Systems 41: 46-55.

McGrath, R. G. (2010). "Business Models: A Discovery Driven Approach." Long Range Planning 43(2): 247-261.

Pollack, J. and R. Pollack (2014). "Using Kotter’s Eight Stage Process to Manage an Organisational Change Program: Presentation and Practice." Systemic Practice and Action Research 28.

Vuori, T. O. and Q. N. Huy (2015). "Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle." Administrative Science Quarterly 61(1): 9-51.