Synspunkt: Digitalisering – fra utviklingsprosjekter til smidige produktteam

 Linn Sørnes Berntzen og Synnøve Alise Furnes er masterstudenter ved Høgskolen på Vestlandet), mens Torstein Nesheim er seniorforsker ved Samfunns- og næringslivsforskning ved NHH i Bergen.

SYNSPUNKT. Offentlige og private virksomheter endres, og digitale arbeidsprosesser, produkter, tjenester, myndighetsutøvelse (staten) og kompetanse får større betydning. Viktige drivkrefter er rask utvikling i teknologi, sterk konkurranse, samt tilgang på moderne og «tidsriktige» oppskrifter på organisering, ledelse og arbeidsmåter. «Mer IT» har også medført store endringer i rolle, bidrag, organisering og styring av IT.

Basert forsking over flere år i privat og offentlig sektor over flere år, supplert med dybdeintervjuer vinteren 2024 med nøkkelinformanter med lang og variert erfaring fra norske virksomheter, har vi nå et bedre grunnlag for å beskrive disse endringene.

IT kompetanse er kjernekompetanse

For 10-15 år siden var hovedmønsteret at IT mest var å betrakte som en støttefunksjon i virksomhetene. IT var organisert i separate enheter, og ble i liten grad sett på som strategisk for offentlige og private virksomheter. Det var i liten grad strategisk prioritert å rekruttere ansatte til disse oppgavene, og det var et stort innslag av eksterne bidrag fra konsulentfirma.

I dag er situasjonen endret. Så å si enhver virksomhet legger vekt på IT og digital teknologi. Arbeidsprosesser er i økende grad digitalisert, og «alle» har en bevissthet om at dette er strategisk viktig for måloppnåelse. Implikasjonen er at IT er strategisk viktig, at IT kunnskap er kjernekompetanse, og at man bør legge større vekt på å rekruttere egne IT-ansatte. Organisering og styring knyttet til IT og digitalisering foregår følgelig i større grad internt, med mindre innslag av outsourcing og entrepriser.

IT drift og utvikling er knyttet sammen

Før var det et markant skille mellom IT-drift og IT-utvikling. Det typiske var at dette var to separate funksjoner i virksomheten, med liten grad av integrasjon. Ved bruk av eksterne leverandører var det et skille mellom drift og utviklingskontrakter. I dag er IT-drift og -utvikling knyttet tettere sammen. Utvikling og drift kan skilles når det er tale om fysiske produkter, men for programvare er det nå akseptert at dette henger tett sammen.

LES MER:

IKT: Det offentlige er mye bedre enn sitt rykte

Utviklingsprosjekter vs varige produktteam

Utviklingsarbeid og økt bruk av digital teknologi ble tidligere typisk utført i prosjekter. Et utviklingsprosjekt er rettet mot midlertidige oppgaver, har en sluttdato og blir utført av en «mini-organisasjon» eller team som er satt sammen for dette konkrete formålet. Slike prosjektet har egen finansiering, formelle verktøy for styring og bygger ofte på en fase-modell fra ide til gjennomføring. Eksterne leverandører hadde ofte en viktig rolle i slike prosjekter.

Over tid er denne måten å organisere utvikling på gradvis blitt erstattet av tverrfaglige varige team knyttet til et produkt eller et annet domene. Teamet ivaretar både utvikling, justering, vedlikehold og drift. Heller enn å digitalisere gjennom prosjekter (hvor løsningene deretter blir sendt over til driften), bygger slike team på eksistensen av varige produkter og den store fleksibiliteten som ligger i software som teknologi. Overgangen mot produktteam er gjerne begrunnet av det som oppfattes som rigiditet, manglende tilpasningsevne og overdreven formalisering i prosjekter, samt inspirasjon og forbilder knyttet til smidige arbeidsmåter og modeller. Man har også delvis sett dette i staten, trass i at statens prosjektmodell og prosjektveiviser anbefaler en helt annen organisatorisk løsning for digitalisering. NAV er et typisk forbilde for produktorganisering i staten.

Økt betydning av innleie av konsulenter/«hoder»

I en «prosjektverden» hvor IT i liten grad var betraktet som kjernekompetanse var det et stort marked for å levere prosjekter for konsulentfirmaer (entreprise). Over tid har det funnet sted en justering i etterspørselen etter eksterne konsulenter. I en situasjon der virksomhetene satser på å styre og organisere digitaliseringen selv, endres etterspørselen etter eksterne konsulenter. Ved innføring av produktteam bemannes disse i hovedsak med egne ansatte (ideelt sett), som suppleres av eksterne konsulenter som bidrar med spesialkompetanse og fleksibilitet. De eksterne er «hoder» i form av innleide eller selvstendige, hvor arbeidet i team ledes av bedriftens egne folk. Dette er viktige endringer i markedet for konsulenter og konsulentbedrifter, samtidig om innstramming i Arbeidsmiljøloven medfører noen utfordringer ved å skaffe «hoder» til produktteamene.

Produktteam og utviklingsprosjekter: Samspill eller spenninger

Når virksomhetene digitaliseres er det et viktig spørsmål hvordan digitaliseringen organiseres, styres og blir finansiert. Utviklingsprosjekter og varige produktteam her er her to ulike alternativer, med ulike tidsperspektiver, antakelser, virkemidler og løsninger. I praksis vil det ikke være enkelt å «legge ned alle prosjektene», og man kan se for seg at begge de to logikkene ofte vil eksistere side ved side. Det er eksempler på hybride utviklingsforløp med innslag av både prosjekt­ og produktlogikken, og at varige produktteam må samordnes med anbudsprosesser og innkjøpsreglement. For å gjennomføre digitalisering i offentlig sektor vil trolig forståelse av sameksistens og samspill, samt evnen til å håndtere spenninger mellom prosjekter og produkter være viktige.