Einar Wergeland-Jenssen: Hvorfor tradisjonell lederutvikling svikter

Einar Wergeland-Jenssen er administrerende direktør i AS3.

SYNSPUNKT. Med 25 års erfaring innen feltet organisasjons- og lederutvikling og 15 år som leder, er jeg fortsatt en sterk forkjemper for tydelig lederskap som en viktig nøkkel til både forretningsmessige og menneskelige resultater i organisasjoner.

Samtidig har jeg kjent en økende uro knyttet til svakheter ved måten lederutvikling tradisjonelt gjennomføres på. Villigheten til å investere i sine lederes utvikling er stor blant bedrifter, men gir det ønsket effekt?

Selv om mange har beveget seg bort fra lederkurs på hoteller og konferansesentra, står den tradisjonelle kurstilnærmingen fortsatt sterkt. Mye innhold skal absorberes på kort tid og fokus er i liten grad på hva som skjer mellom inspirerende ledersamlinger.

Begrensningen er først og fremst overføring av kunnskap til en praktisk lederhverdag. Hvis kunnskapen som formidles ikke resulterer i endringer i lederpraksis, skapes da ønsket verdi?

Tiden er overmoden for å tenke nytt og vri fokus mer mot å hjelpe ledere til å ekstrahere læring ut fra hva de erfarer i lederjobben. Med dagens teknologi åpnes muligheter vi ikke tidligere har hatt.

Læringsprosesser er som et leirbål 

Å bli en god leder er en personlig lærings- og utviklingsprosess over tid. Det handler blant annet om å utvikle innsikt i hvordan en virker på andre, bli tydelig på retning for lederskapet, lære seg å lære av erfaringer og – ikke minst – lære seg å tenke som en leder. Universiteter og høyskoler kan gi et kunnskapsfundament, men er som regel svake på det som ikke handler om kunnskapsformidling. Konsulentselskaper er ofte gode på egne konsepter (som de liker å kalle «skreddersøm»), og ofte er løsningen de presenterer for kunden påfallende lik uansett kunde og hvilken kontekst de befinner seg i.

Felles for tradisjonell tilnærming er en «one size fits all» tilnærming som innebærer at alle lærer det samme uavhengig av hvem de er, hvilken kontekst de leder i og hvordan de foretrekker å lære.

Det kan være fruktbart å betrakte lederes læringsprosess som et leirbål som tennes på ledersamlinger, men som raskt slukker dersom det ikke blåses liv i jevnlig. I en tid hvor omgivelser og teknologi endres raskt er lederrollen også i endring.

Lederutvikling må i langt større grad vektlegge hva som skjer mellom samlinger. Hvordan kan vi tilrettelegge for at ledere lærer fortløpende av erfaringer i lederrollen? Hvordan kan selve jobben bli en viktigere læringsarena for ledere? Hvordan kan vi ta hensyn til at ulike ledere lærer på ulike måter og har behov for å lære ulike ting avhengig av rolle og kontekst?

Personlig ansvar og egeninnsats 

All personlig utvikling krever at den det gjelder tar ansvar for eget utviklingsprosjekt. Vi som skal hjelpe kan tilrettelegge mer eller mindre godt gjennom å identifisere og påpeke personens ressurser, skape et trygt læringsklima som åpner for læring, stimulere til at lederen tar eierskap til eget utviklingsprosjekt og legger ned en egeninnsats.

Erfaring fra lederutvikling viser varierende grad av effekt. Omtrent en tredjedel av deltakerne gjør betydelige fremskritt, en tredjedel gjør små justeringer, og en tredjedel rikker seg ikke en millimeter. Vi erfarer at egeninnsatsen for egen læring varierer. Noe av dette kan trolig forklares ved at ikke alle i lederroller egentlig er interessert i lede. Å være leder er ikke det samme som å utøve ledelse. Veiledning ut av lederrollen er av og til god lederskapsutvikling.

En annen viktig forklaring er lederes travelhet. Tyngdekraften trekker ledere ned i oppgaveutførelse og ansvaret for egen læring og egeninnsats nedprioriteres. De vil, men de opplever ikke å ha tiden til å få det til. Her ligger en mulighet til å skape bedre læring og effekt både for leder og virksomhet.

Ledere har ulike behov basert på personlige egenskaper, roller og organisatoriske kontekster og hvordan de foretrekker å lære. Når en gruppe ledere forlater en ledersamling vil innholdet på samlingen treffe dem ulikt i kraft av hvem de er, hvilke roller de besitter og hvilken kontekst de opererer i. De tar med seg ulike utviklingsprosjekter inn i jobbsituasjonen – der hvor slaget faktisk står. Lederutviklingsprogrammer må i langt større grad hjelpe lederne slik at arbeidet med egne utviklingsprosjekter integreres naturlig inn i deres arbeidshverdag som ledere.

Teknologi kan blåse liv i leirbålet 

Ved å samle data om lederes personprofiler, lederroller og kontekst kan vi personalisere lærings- og treningsprogrammer for den enkelte på en helt annen måte enn før. Læring kan integreres i en jobbhverdag slik at det å lære fortløpende av erfaringer blir en naturlig del av lederjobben. 

Eksempler på virkemidler kan være «just in time læring» som innebærer at relevant læringsinnhold presenteres i forkant av at du skal inn å mestre viktige situasjoner. Tenk deg for eksempel at du skal gjennomføre et viktig ledermøte. I passende tid i forkant får du presenterte noen viktige spørsmål, spesielt tilpasset dine utfordringer, som hjelper deg på en praktisk måte å planlegge møtet. Resultatet er at du stiller mye skarpere til møtet og får mer verdi ut av det. 

Et annet virkemiddel kan være KI-basert tilbakemelding i sanntid. Du tar opp møtet for eksempel i teams og får tilbakemelding på i hvilken grad du evnet å følge opp din utviklingsplan i praksis. Ledere er ikke bortskjemt med tilbakemeldinger samtidig som det er avgjørende for læring. Andre virkemidler kan være korte relevante læringsøkter tilpasset dine utviklingsbehov, påminnelser om å skrive ned refleksjoner, interaksjon med lederbots som kan fungere som copilot i lederrollen. Korte og effektive læringsaktiviteter kan integreres naturlig i lederens arbeidsuke og på den måten blåse liv i leirbålet.

Koble det beste fra det gamle med det beste fra det nye

Den sosiale delen av læringsprosessen er fortsatt viktig. Ledersamlinger bidrar til å skape felles forståelse, kunnskapsdeling og samhandling ledere imellom og følelsen av å være i samme båt. Men uten en bedre tilrettelegging for den personlige læringen mellom samlinger, vil ikke ønsket effekt oppnås. Fremtiden er her allerede og la oss gripe mulighetene teknologien gir oss og kombinere dette med det beste fra det gamle.

Fem råd på veien:

1. Lederutvikling skjer først og fremst ved å være leder og ved å lære fortløpende av erfaringer som leder. Fokuser derfor mye på hvordan lederutviklingsprosessen kan hjelpe lederen til nettopp dette mellom ledersamlinger.
2. Tilpass læringsprosessen til både individuelle og organisatoriske behov ved hjelp av teknologi.
3. Tid er en knapphetsfaktor for ledere. Planlegg læringsaktiviteter som enkelt kan integreres i hverdagen.
4. Kombiner digital læring med menneskelig interaksjon, som individuell sparring og refleksjonsgrupper.
5. Husk at lederutvikling handler om mer enn å drille inn ferdigheter – det er en modningsprosess over tid å lære å tenke som en leder.